案例二：辅导因客户投诉而沮丧的销售代表

　　背景： 销售代表小陈因一个重要客户的严重投诉而情绪低落，认为“彻底失去了这个客户”，信心备受打击。

　　对话过程：

　　第一步：ABCDE认知转换——扭转绝望认知，看见转机

　　管理者： “小陈，听说XX客户的事情了，你看起来很难过。”（共情，开启对话）

　　小陈： “（A）客户对我们非常生气，在邮件里说要终止合作。（B）我彻底搞砸了，我所有的努力都白费了，我这个销售太失败了。（C）我现在很沮丧，完全不想去联系其他客户，感觉还会被拒绝。”

　　管理者： “我明白，辛苦维护的客户出现这种情况，肯定很难受。但我们来冷静地审视一下你的想法。（D辩驳）客户邮件里的表述是‘考虑终止合作’，还是‘已经正式终止’？‘所有努力都白费了’是事实吗？回想一下，之前你帮客户解决的问题、建立的良好关系基础，真的因为这一次投诉就完全归零了吗？一个失败的销售能像你一样完成上季度的业绩指标吗？”

　　小陈： “呃……邮件里是说‘考虑终止’，并没有最终决定。之前的关系……确实还有一些基础在。”

　　管理者： “（E激发）所以，更积极的认知是：‘这是一个严重的警告，但合作还没有被判处“死刑”。这恰恰是我主动挽回客户、展现我们公司诚意和卓越服务能力的关键时刻。我过去打下的基础就是现在谈判的资本，我需要的是立即采取有效的补救行动。’”

　　小陈： “您说得对！我现在应该想怎么补救，而不是在这里自责。”

　　第二步：GROW模型——制定紧急挽回策略，化危机为转机

　　G (目标)： “那我们这次对话的目标非常明确：共同制定一个能够挽回客户信心、避免合作终止的紧急行动方案。”

　　R (现状)： “客户投诉最核心、最生气的问题到底是什么？是产品质量、服务响应速度，还是沟通误会？我们现在能立即调动哪些资源来补救（比如技术支持、高层授权、预算等）？”

　　O (选择)： “我们可以做什么？1；你立刻亲自打电话道歉并深入了解他的不满细节？ 2；我们一小时内出具一份详细的书面改进与补偿方案？ 3；请求技术总监或我明天直接上门拜访道歉并解决问题？ 4；在权限内给予一定的费用减免或未来优惠？……还有其他办法吗？”

　　W (意愿)： “好！我们现在就分工。你负责准备客户历史资料和起草道歉信/方案初稿，我马上联系技术总监确认他的时间并申请授权。一小时后我们碰头，敲定最终方案和分工，立即执行！”　　

　　案例三：激发陷入职业倦怠的资深员工

　　背景： 老员工王姐工作多年，经验丰富但近期感到工作重复枯燥，缺乏激情，只是按部就班完成任务，缺乏投入感。

　　对话过程：

　　第一步：ABCDE认知转换——重新发现价值，点燃火花

　　管理者： “王姐，最近感觉你工作上好像有点提不起劲，是遇到什么瓶颈了吗？或者有什么新的想法？”（关切地询问，开放话题）

　　王姐： “（A）每天都是处理同样的事情，做了这么多年了。（B）我觉得我的工作没什么价值，谁都替代得了，也没什么成长空间了。（C）就是感觉没意思，混一天算一天，缺乏干劲。”

　　管理者： “感谢你的坦诚，能和我分享这些真实感受非常重要。我们来聊聊这个想法。（D辩驳）你的工作真的‘没有价值’吗？你处理的这些常规事务，是不是保证了我们部门的稳定运行，为新同事创造了安心工作的环境？‘谁都替代得了’是指一天内就能上手，还是指能像你一样处理得又快又好零失误？‘没有成长空间’是绝对的吗？有没有可能尝试一些新的工作方法，或者把你的经验转化为培训新人的体系？”

　　王姐： “价值……可能还是有一点的吧，至少没出过乱子。带新人的事，以前确实没怎么系统性地做过。”

　　管理者： “（E激发）那么，也许我们可以建立一个新认知：‘我的经验是保障部门稳定运行的宝贵财富，我的工作具有重要的支撑价值。我可以通过辅导新人、优化流程、知识萃取，主动为自己创造新的挑战和成就感，实现不一样的成长。’”

　　王姐： “听您这么一说，好像视野开阔了一点，没想到这些也算成长。”　　

　　第二步：GROW模型——探索职业“焕新”路径，共谋发展

　　G (目标)： “那我们聊聊，你希望接下来一段时间，在工作上获得什么样的新体验？或者希望达成什么样的新状态？”

　　R (现状)： “你目前最得心应手、效率最高的工作是哪些？哪些部分又让你觉得最枯燥、最消耗精力？你有哪些宝贵的经验和技能是特别希望分享给年轻同事的？”

　　O (选择)： “为了打破现状，我们可以做哪些尝试？1；由你牵头，把常规工作整理成一套标准的SOP（标准作业程序）手册，作为新人的培训教材？ 2；你接下来尝试担任一位实习生的导师（Mentor）？ 3；去参加一个线上课程，学点新工具来提升现有工作的效率或趣味性？ 4；短期轮岗到其他相关岗位体验学习一下？”

　　W (意愿)： “太好了！你对哪一两个选项最感兴趣？第一步打算怎么做？需要我提供什么资源或支持？我们从什么时候开始启动这个属于你的‘职业焕新计划’？”　　

　　三、案例总结与对比分析

　　案例一的核心问题：项目拖延后的焦虑与自我否定；ABCDE干预点：从“我能力不行=搞砸了”转换为“延迟主因是外部变化，我已证明能力，关键是制定新计划”；GROW的应用： 聚焦于分析现状、生成选项、制定具体可行的追赶计划；　　

　　案例二的核心问题：客户投诉后的沮丧与绝望感；ABCDE干预点：从“彻底失去客户=我失败”转换为“这是挽回和证明的机会，我仍有关系基础”；GROW的应用：聚焦于厘清问题、调动资源、制定紧急有效的客户补救行动；　　

　　案例三的核心问题：职业倦怠与无意义感；ABCDE干预点：从“工作无价值=无成长”转换为“你的经验是财富，可主动创造新挑战”；GROW的应用：聚焦于探索个人兴趣、识别优势、寻找个人成长与工作结合的新方向 |　　

　　通过以上三个案例可以看出，ABCDE模型首先用于处理情绪、重构认知，像一把钥匙打开下属的心锁，解除其心理防御机制。随后，GROW模型用于解决问题、规划行动，像一幅地图引导下属走向积极的未来。这种“先人后事、先情后理”的沟通方式，充分体现了现代管理的人本主义精神和教练式领导力的精髓。　　

　　四、延伸思考：与其他沟通工具的结合应用

　　管理者工具箱中的模型并非孤立存在。上文展示的“ABCDE+GROW”组合拳，还可以与其他经典沟通技巧灵活结合，以应对更复杂的场景。

　　（一）与“红色故事/绿色故事”思维结合

　　当领导或他人提出否定性意见时，我们可以运用“红色故事”（情绪化、消极解读）与“绿色故事”（理性化、积极解读）的思维框架，这本质上是ABCDE的日常简化应用。　　

　　场景： 你向领导提出了一个创新想法，领导说：“这个想法太理想化了，跟我们目前的品牌调性不太符合。”

　　红色故事（情绪反应B&C）：

　　内心独白： “领导太保守了，根本不愿意尝试新东西，我的热情被一盆冷水浇灭了。”（不合理信念B）

　　可能行为： 沉默不语，心里抱怨，之后再也不愿主动提出新想法。（后果C）

　　绿色故事（认知转换D&E）：

　　内心独白： “领导是从更高的品牌战略层面考虑。‘不符合调性’是关键反馈，我需要理解公司品牌的核心是什么，从而找到创新与稳健之间的平衡点。”（辩驳D与激发E）

　　采取行动： 虚心请教：“明白了，您能多分享一下您认为的‘品牌调性’更具体是指哪些方面吗？我想根据这个方向再优化一下。” (建设性行动)

　　这种思维转换有助于我们在日常沟通中快速进行自我情绪管理，将冲突转化为学习机会。　　

　　（二）与结构化汇报（PREP模型）结合

　　当需要汇报问题或寻求帮助时，在情绪平稳（应用ABCDE之后）的前提下，使用PREP模型可以让沟通更清晰、高效，减轻管理者的决策负担。

　　P (Point) 观点： 首先清晰抛出核心观点或诉求。

　　R (Reason) 理由： 简要说明主要理由。

　　E (Example) 例证： 提供具体的数据或事例作为支撑。

　　P (Point) 重申观点： 再次强调核心观点或提出明确的请示事项。　　

　　例如，在案例一中，小李后续向管理者申请资源时，可以这样汇报：

　　P (观点): “经理，为了追回项目进度，我们需要申请抽调一名临时人力支援数据整理模块。”

　　R (理由): “因为客户需求变更导致核心开发时间延长，数据整理虽不复杂但极其耗时，已成为关键路径上的瓶颈。”

　　E (例证): “具体来说，剩余的数据整理工作量需要2人日，而开发测试完成后只剩1.5天缓冲期。”

　　P (重申): “所以，恳请您协调一名实习生或同事支援两天，这是目前最高效的赶工方案。”

　　这种汇报方式逻辑清晰、证据确凿，体现了下属的专业性和解决问题的能力。　　

　　（三）与“同理心三步法”结合处理冲突

　　在处理跨部门冲突或团队内摩擦时，“同理心三步法”与ABCDE模型一脉相承，是处理他人情绪的强大工具。

　　第一步：倾听情绪：对应ABCDE中的A和C。不加评判地接纳对方的情绪，通过共情让其感觉被理解。

　　第二步：确认需求：对应ABCDE中的D。透过表面的抱怨，洞察对方内心真正的、深层次的需求（如：被尊重、求安全、希望解决问题）。

　　第三步：给出方案：对应ABCDE中的E。在情绪和需求被确认的基础上，提出满足双方核心需求的可行性方案。

　　例如，当其他部门同事因紧急需求未满足而发火时，管理者可以引导下属：

　　1、“我理解你现在非常着急，项目卡在我们这里让你压力很大。”（倾听情绪）

　　2、“所以你最核心的需求是今天下班前拿到初步数据，好继续推进下一步，对吗？”（确认需求）

　　3、“你看这样行不行：我这边先手动提取最关键的三组数据，半小时内发你应急。完整的报告明天上午十点前一定交付。这样会影响你的最终进度吗？”（给出方案）　　

　　管理，归根结底是“通过他人完成工作”并“成就他人”的艺术。面对下属在工作中不可避免的情绪波动与认知盲区，简单粗暴的命令或空洞的安慰都难以奏效。整合了心理学智慧的“ABCDE认知转换表”与“GROW模型”，为管理者提供了一套既科学又充满人文关怀的沟通框架。　　

　　管理者首先成为一名“同理者”，有能力看见并疏导情绪；进而成为一名“引导者”，有智慧激发思考与承诺。通过本文详述的案例与实践，我们希望管理者能熟练运用这一组合工具，将每一次挑战性的对话都转化为赋能下属、增强信任、提升团队韧性的宝贵机会，最终打造出不仅能高效产出、更能持续成长的高绩效团队。

　　作者为武汉某管理咨询公司创始人。电子邮件>>: 18627908989@16.com

第 1 2 页