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洗刷中层经理的恶名 7 上页：创新来源 如果具有良好关系网和声望的中层经理接受改革计划，他们将会向组织里的其他成员巧妙的沟通 除了作为重要的创新观念的来源，中层经理还在整个组织里对改变起到沟通作用。一般改革计划有两个阶段——想法和执行。可以理解，失败常常发生在第二个阶段。成功的实施要求在整个组织里有清晰而有效的沟通。中层经理可以做到这一点，因为他们在公司中有最为良好的社会关系。许多中层经理从操作员或者技术专家开始他们的职业。通过时间以及职位调换，他们建立了一张足够宽而深的关系网。他们知道谁知道些什么，该如何让事情得到解决。 当然，高层经理有自己的网络，但是这种网络一般多缺乏力量，因为其中许多人在公司的时间较短。例如，我前面提到的那家电讯公司，许多领导在任时间不到四年。相比之下，大部分中层经理与公司在一起超过8年时间——即使看到一名有30年的资历的中层经理也并非不寻常。对其他企业的研究也显示了同样的构成。 别低估了这些在职的家伙。由于员工认为“新人”并不懂得该如何打破常规，他们常常会埋怨根本性改变的计划。当这种情况发生时，新来管理者的新想法将得不到拥护，除非他们能将这些想法与经验丰富的中层经理的管理技巧和声望结合起来。 例如，当一班新的管理者接手拯救惠普公司的Ｓａｎｔａ Ｒｏｓａ系统部门时——这个部门生产电子系统的测试设备，他们利用8位中层经理收集员工对于当前领导的看法（负面）以及客户对于这个部门业绩的看法（负面）。这个结果是公正而详细的反馈，如一位管理者所说，让人“如履薄冰”。但这也使得管理者们调整了他们行不通的改革计划。由于多次并及早地向中层经理询问关于战略和运营的问题，结果他们更好地了解了中层队伍的目标所在，并感受到更舒适的支持。最终的结果是，这成为ＨＰ部门起死回生最快的一次。 如果具有良好网络关系和声望的中层经理接受改革计划，他们将会向组织里其他成员以巧妙而不会造成破坏的方式兜售计划。他们知道哪些团体和个人会上船，如何针对不同的听众组织语言。例如，当一家企业想改变向顾客提供电讯服务的方式时，一位工程部门的中层经理向他在销售和运营部的同事求助。他对于这两个部门的同事相知多年，他利用了这种长期的关系，而他的同事也能够使顾客相信并给予工程部经理的改革以支持。这种通过中间人的工作被证明对执行的成功与速度至关重要。 高层管理者如果懂得承认、尊重并且公正地对待组织里有影响力的中层经理，那么将赢得信任的同盟，也将提高实现组织改革的可能。 原文发表于《经济观察报》2001年10月29日29期 本文由  授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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