2 价值创造的战略举措

　　在企业价值创造过程中，从决策顺序看，一般是从业务定位到商业模式、再到管理体系。其中，企业价值的创造直接源于业务定位和商业模式。业务定位决定了企业价值的目的、内容和内涵，商业模式决定了企业价值的手段、形式和外延。此外，管理体系在价值创造中起着协同和管理主体的作用。

　　上述价值创造通常蕴含于企业所聚焦的一个核心业务；但是，行业的平均生命周期仅仅为15-20年，因此行业冠军实际上要突破行业兴衰的局限性，通过不断布局三层面业务来实现连续的价值创造。这就涉及到价值创造的两个阶段，即攀登S曲线阶段（价值增长阶段）和跨越S曲线阶段（价值转型阶段）。所以说，价值从现在到未来的变化，实际上分为两个维度，其一是按照与现有商业模式的偏离程度，分为从旧模式到新模式；其二是按照与现有核心业务的偏离程度，分为从新业务到旧业务。这样，组成了一个价值增长和转型矩阵，如图3所示。据此，将企业价值增长和转型分为四种可供选择的方向：核心业务专注、核心业务扩张、核心业务转移和商业模式发展。

　　从图中进一步理解可知，价值创造实际上包括两个方向，一是从横向看核心业务的攀登和跨越，即从现有核心业务的增长，到向新核心业务的转型；二是从纵向看商业模式的量变和质变，即从针对现有核心业务的商业模式发展，到针对新核心业务的商业模式转型。以下按照价值创造的一般逻辑，初步解析价值增长和转型的一般措施：

　　业务定位

　　从核心业务的角度看价值增长和转型方向，业务定位分为两个阶段：攀登S曲线——现有核心业务的专注（1）和通过商业模式发展而实现现有核心业务的转变（3）；跨越S曲线——核心业务的扩张（2）和核心业务的转移（4）。在核心业务的不同阶段，结合自身相对地位，通过实施不同的业务定位重点——专注、扩张和转移，而实现核心业务的增长和转型之路。

　　1.  核心业务专注

　　核心业务专注就是市场渗透，扩大现有产品在现有市场中的销售量，比如通过提高市场份额和增加产品的使用。其关键举措就是通过对核心业务再投资而进行运营创新，以提高竞争优势——提高差异性或者降低成本。例如，联想集团在多元化受挫后，通过回归并专注于核心而重新开始了价值增长。

　　2.  核心业务扩张

　　核心业务扩张包括两个路径：市场开发——为现有产品找到和开发新市场；产品开发——向现有市场提供经过改良的或新的产品。具体讲，就是以核心业务为基础，沿着整合后的现有客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链，从各个方向和层面向周边的相邻领域进行一步一步的扩张，开发其最大潜力，创造一套可重复运用的扩张模式，以实现企业的有机增长。此时，往往需要改变业务边界，并将资源转移到新的业务实体。再比如，联想集团通过“蛇吞象”式的收购——将IBM的ThinkPad品牌收入囊中，开始了国际化扩张的新征程。

　　3.核心业务转移

　　核心业务转移就是建立现有产品和现有市场之外的新业务，比如新生行业、剥离行业或解除管制的行业，在某种程度上寻求产业升级，以提高在全球产业链中的地位。此时，业务已经进入衰退期，往往需要通过发掘隐性资产进行渐进式转型，采用全新的商业模式去创造全新的核心业务。例如，从制造业到服务业的转型。值得注意的是，尽可能的不要进入陌生的市场或者靠大举并购转型。

　　最佳实践：星巴克( Starbucks)的业务定位之路

　　星巴克在20世纪70年代于西雅图开始了它的创业，当时，它是作为咖啡零售商向当地咖啡爱好者推销新鲜咖啡豆的场所。到了2000年，新任的星巴克首席执行官霍华德•舒尔茨（Howard Schultz)开始实现他于1982年到星巴克时就意识到的为顾客直接提供美味咖啡还存在未被满足的市场的梦想，这就形成了星巴克的市场渗透战略，它帮助公司在西雅图获得了忠诚顾客的基础。市场发展战略是星巴克的下一个步骤，公司将在西雅图运行成功的模式应用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后覆盖全球。一旦公司将自己定义为全球上千个城市的咖啡提供者，星巴克就会通过向顾客提供新品包括CD和JOE的时尚杂志，实施产品发展战略来增加顾客的数量。最后，星巴克在杂货商的走廊里开始销售Frappuccino瓶装饮料、星巴克冰淇淋和Tazo茶。

　　商业模式

　　    从商业模式的角度看价值增长和转型方向，商业模式创新分为两个阶段：针对现有核心业务的商业模式发展（3）阶段和针对新兴核心业务的商业模式转型（4）阶段。在核心业务的不同阶段，通过部分或者全部改变商业模式的组合要素，来实现推动价值增长或者寻求创新机会。

　　4.商业模式发展

　　商业模式发展就是通过重新思考并改变自身存在的价值与方式而实现对核心业务的彻底的、颠覆性的变革。此时，往往通过更好的商业模式满足现有核心客户的需求，从而与现有核心业务正面交锋或形成互补。比如，亚马逊的网上书店对实体零售书店形成强大的冲击；海尔集团为适应互联网时代的消费者需求变化，通过不断拓展电子商务，使网上销售较传统家电渠道销售的比重越来越大。

　　一般地，在核心业务增长的不同阶段，企业价值的重点在商业模式的不同区域转移，从价值主张区域转移至客户区域，再转移至基础设施区域。与此对应，价值定位也从“产品领先”转移至“客户亲近”，再转移至“运营卓越”。

　　5.商业模式转型

　　商业模式转型就是通过创造全新的商业模式创造全新的核心业务，以寻求和实现新的突破性增长。客户和消费者总会分为两类：一类更看重价值，另一类更看重价格（成本）。与此相对应，行业与市场上，存在两大类商业模式：复杂系统模式和规模运营模式。复杂系统模式以大型企业为主要客户，进行咨询式销售，并将客户作为稀缺资源，以基于不同技术架构的定制化的解决方案为竞争优势，这类公司包括IBM、华为、波音、高盛、埃森哲和SAP等；而规模运营模式以消费者为导向，为满足大众市场的普通需求提供标准化的产品，并将大规模定制化的生产方式和技术为稀缺资源，以品牌和生产技术为竞争优势，这类公司包括苹果、微软、宝洁、Google、百度、亚马逊和西南航空公司等。二者是截然相反的价值创造方式，在价值链的每一个阶段都有明显差别。

　　一般地，在原有核心业务向更高级的核心业务转型中，总是由规模运营模式主导向复杂系统模式主导转型。这是因为在业务生命周期中，两类商业模式互相演进的一般规律是，先是复杂系统模式通过解决方案创造新的业务，然后规模运营模式将其变为大众化商品并逐渐占了上风，最终复杂系统模式再利用所有成果创造下一代更为复杂的新核心业务。

　　总体上，因为总有偏好价值或者偏好价格的客户和消费者，所以两种商业模式都有生存和发展的空间。至于空间大小，不仅取决于行业及其发展阶段，也取决于客户和消费者的偏好程度各异，还取决于企业的战略选择和竞争优势不同。

　　管理体系

　　管理体系联通决策与成果，将战略与运营紧密结合，是用于战略制定、运营实施并将战略转化为绩效的一整套综合的管理框架，包括战略（描述战略）——执行（管理战略）——绩效（衡量战略）三个部分，其中的“执行”又分为三个层面，即理念层面（领导力和企业文化）、行动层面（战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理和工作日清），以及平台层面（组织、流程和人力资源）。

　　为支持价值增长和转型方向的实现，有效协同和管理价值创造，同时为战略、商业模式以及核心业务发展提供有效支撑和全面保障，根据不同的业务类型，管理体系的构建也要分为两种类型：针对现有核心业务的管理体系和针对新兴核心业务的管理体系。

　　1.核心业务的管理体系

　　战略定位。为了明晰企业从事何种业务、为何从事这种业务以及如何最有效地开展竞争，战略制定需要考虑三个关键议题：其一，何处竞争：通常以核心业务的专注、扩张或转移为战略定位主题，并在不同的阶段定义客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链延伸等业务范围；其二，如何竞争：分别在不同的阶段选择不同的竞争战略，四种通用的竞争战略分别是运营卓越、产品领先、客户亲近和多边平台；其三，何时竞争：主要指战略行动的周期。

　　战略执行。其一，理念层面，大多数时候需要的是强有力的经营管理者。因为企业的主要矛盾是建立市场竞争优势和管理基础架构，CEO应当侧重于战略型的领导任务：创造并分享共同愿景，培养管理人才，明确并传播企业文化。其二，行动层面，在战略规划、经营计划和财务预算方面，核心业务的计划侧重于维护和发展现有业务，增加其利润率，以年度经营计划和财务预算为载体。其三，平台层面，在组织方面，核心业务偏爱大规模组织、集中经营和多层次的管理队伍；在人力资源方面，核心业务选拔营运型人才，根据短期业绩给予合理奖罚。

　　绩效管理。核心业务侧重于短期财务业绩和现金流，以利润、现金流、成本、生产效率和投资资本回收为绩效指标。

　　2.新兴业务的管理体系

　　战略定位。作为行业的领先者，其业务转移战略可能基于两个原因：一是从核心业务扩张到一定时机，需要重新定义企业的核心业务，以确保核心业务的唯一性、投资和管理重心的可持续性；二是某些行业的整个核心业务市场出现衰退，需要进入新生行业、剥离行业或刚刚解除管制的行业。因此，新兴业务的方向既可能来自于从核心业务扩张战略执行到一定程度时的重新定义核心业务；也可能来自于对全新兴业务模式的探寻和追求。选择新兴业务的标准有三个：一是新兴业务要与核心业务有高关联度（协同效应），即从客户、竞争者、成本结构、渠道、综合能力等五方面衡量新老业务之间的相似程度（产业距离），以评价二者之间的协同效应和借势程度；二是要有足够的盈利规模（最大利润池）；三是自身要有可能成为行业领导者。

　　战略执行。其一，理念层面，新兴业务需要的是创业型企业家。因为企业的主要矛盾是发展市场和产品，建立运营体系，创业者注重运营型的领导任务，也就是越来越强调目标，需要定期开会以沟通和督导工作，还要自觉地帮助员工提高工作技能，其具体要求是：积极进取，独立思考，富有创造欲望；重视创业机会，敢于冒险，像企业所有者和投资者那样思考，愿意为明日的收获而牺牲个人利益；对于不确定性和变化应对自如，惯于抓大放小，有市场营销方面的经验；集中于增加收入，并迅速建立一支队伍；有主人翁意识，需要赋予一定的行动自主权。其二，行动层面，在战略规划、经营计划和财务预算方面，新兴业务计划侧重于新兴业务建立及其所需的资源规划，常以历时3-5年的战略规划为载体，其内容包括：未来的内外部条件假设、业务模式建立、综合能力培养、投资与增员等项目的资源需求以及应急计划。其三，平台层面，在组织方面，新兴业务必须建立小单元，分散经营，将领导权下放到基层，其重点是创建小团体并使之串联起来；在人力资源方面，新兴业务选聘创业型人才，并采取以下方式激励员工：提供创业的机会和平台；提供主人翁地位和行动自主权；提供通过奖金不封顶和入股的方式制造个人财富的机会；提供紧急就业渠道，即在新兴业务由于不可控制因素失败时，可以马上得到就业机会补偿。

　　绩效管理。新兴业务侧重于长期增长和资本利用率，其绩效指标为：销售收入、市场份额、新客户开发数、利润、资本投资效率和预期净现值。

　　简而言之，最重要的是要在三个不同层面的业务中实行不同的管理体系，切忌对不同的业务层面采取一套统一的管理系统，因为它们的管理需求不同，要尊重而不是抹杀区别。否则，用在核心业务中行之有效的企业文化和管理方式来迫使新兴业务受制就范，无异于最快速地扼杀一项风险业务，毕竟二者水火难容。

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