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中国营销传播网 > 经营战略 > 经营管理 > 十种似是而非的企业管理逻辑

十种似是而非的企业管理逻辑


中国营销传播网, 2015-09-24, 作者: 东堂策, 访问人数: 1036


  似是而非者,貌似在理,实则反之。话说员工积极性为企业生命之源,诸多企业管理者为掘之,常于见子打子、四处救火中逐渐总结出自以为来源于实践、经得住实践的诸多管理逻辑,但此类管理逻辑多有似是而非者。有同志或疑:源于实践岂能有错?话说“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”,角度站不准,纵使源于实践亦必错。小学寓言《两小儿辩日》即为此例:文中两小孩相反逻辑观点均源于实践而皆错,孔子亦难辨。何为经验主义?认定源于实践必正确者。少数管理咨询师亦如此,自以为阅历无数深谙治道便给企业乱开“处方”,更有“得风就是雨”者,自以为学富五车便坐而论道,误人不管,只管收钱,实可谓“以其昏昏、使人昭昭”。当然,鄙人从不怀疑他们自以为正确的管理逻辑在特定情况下、特定时间内管用,但此类逻辑纵使管用亦如“推车爬坡”,费力不说,略有懈怠便复位初始。鄙人不才,试以个人愚见罗列十种习以为常却似是而非的管理逻辑示予诸位。预有声明:本文非含沙射影之作,只求个“理”字,若有对号入座而怒者,恳请海纳百川。

  逻辑一:启发自觉抓管理。持此逻辑者,其思想必存一混账念头:下属都是些不明事理之人。此等管理者常将“增强事业心责任感”挂嘴边,属典型的“劝教式”管理,自以为“先觉先知”而“自任为师”,好为下属上大课,或举名人轶事助下属励志,或引经据典助下属明理,或以谈心交流助下属释惑,自认此举必谋员工积极性,自以为如此必使下属顿悟而高度自觉地、尽心尽力地、毫无怨言地、极其负责地、标准极高地干好工作。曾有网友谈及个人事业时感叹:“尽管我知道正确的做法,但我无法做正确的事”,其心声或可代表诸多企业员工心声。常言道:“大家都是聪明人”,现实中,诸多道理谁人不知?孰人不晓?却常“明知是理而不为”,其因何在?如同众人皆知“学习使人进步”却少有肯学、爱学者,其为何故?原因无外于:所处环境的机会诱惑力不够。相反,古人学习却是“三更灯火五更鸡,正是男儿读书时”,凿壁偷光、悬梁刺股、焚膏继晷、废寝忘食等成语尽显古人读书之狂。古人何以狂读书?其因绝非古人比今人明事理,而是“学而优则仕”的机会诱惑太大,其可谓“十年寒窗无人问,一举成名天下知”“朝为田舍郎,暮登天子堂”“一登龙门,身价百倍”。如清朝,秀才可免赋税徭役享受助学补贴,举人可享受生活补贴且位列公务员系列;进士再不济亦为处级干部,前三甲就职“国务院”各部委,一甲之状元、榜眼、探花直奔厅级干部留用中央,此即古人狂读书之故。常言道:“不怕没机会,就怕没准备”,但现实恰与反之:不怕没准备,就怕没机会。“强人”虽可预见机会而早准备、早努力,但我等多为凡夫俗子,只求一分耕耘、一分收获,独愿每次努力皆能“百尺竿头,更进一步”。然,诸多企业员工却难得此遇。如,有的企业坚持“任人唯贤”,此机会诱惑貌似甚巨,但其常大而化之、笼而统之,对如何用、用何人、何时用、用何处、不用怎么办等等皆无量化标准,亦无科学、合理的用人依据,结果仍是管理者“想用谁就用谁”,而非“该用谁就用谁”。遭此境遇,员工多必感同爬在玻璃上的苍蝇——前途一片光明,就是没有出路。终因失去方向感、目标感而始于懈怠、行于懒散、终于颓废。此如“打怪升级”电子游戏,升级标准极为量化,故游戏玩家宁愿死人也不愿死机;反之,若游戏无升级量化标准,仅一句“好好打就能升级”,结果必成“尽管我知道正确的做法,但我无法做正确的事”。或有同志藐视本人思想功利化,或将视为“目光短浅的小农意识”,但本人姑且认定其乃“识时务者为俊杰”。况且,个人为其每分辛劳付出寻求收获何曾有错?下属乏有工作自觉并非不明事理,只因乏有能诱发自觉的管理环境。故而,管理者切莫指望通过启发自觉诱发下属积极性,切莫视下属为不明事理之人,否则,最不明事理之人即为管理者,最不识时务者亦独有管理者。

  逻辑二:因人而异抓管理。遇有企业管理者大侃特侃“管理要因人而异”于跟前,我必痛苦且纠结:言其英明睿智,恐其迷途不返;言其愚蠢幼稚,恐其裹足不前;若要沉默不语,又恐失礼于人。遇此情况,我常告诫自己:“帮人是情分,不帮是本分”,而后插上一句:“你的牙缝还夹着菜叶”使其闭嘴。但凡想“因人而异抓管理”者,其思想必存一幼稚想法:企业就是长大了的个体户。我曾数次告诫服务过的企业主:“时下诸多企业虽然长着企业的身板,但骨子里仍是个体户”。若论企业与个体户有何区别?企业靠管理制胜,个体户靠决策制胜。管理企业似如驾车,车子若乏动力,驾驶员车技再神、把向再准,行将不远,弄不好车子跑着跑着便爆胎散架。个体户则不一样,动力全在自个脚下,只要腿脚放勤,方向选对即赢。同时,个体户手下仅数人,其可以针对个体差异因人而异抓管理,但企业动辄成百上千人,如何因人而异?管理工作若要因人而异,国民十三亿,国家领导人如何因人而异?有同志或说:“一级抓一级,层层因人而异抓管理即可”。此举貌似圣明,然,管理者可因人而异管好副总、部门经理等人,但孰能保证他们能因人而异管好其下?我曾与多位企业管理者谈及“管理工作双原则”:视下如死物,视上如无物。所谓“视下如死物”,即在管理者眼里,被管理者如同“木头疙瘩”般没思想、没生命;所谓“视上如无物”,即在被管理者眼里,管理者“轻如鸿毛”般没地位、没作用(后文详解)。只要做到此两点,企业就能化为有机生命体而自行发展、自行壮大,而不像“推车爬坡”那样稍有懈怠立马倒退。有同志或问:“员工积极性是企业生命之源,若‘视下如死物’,积极性从何而来?”无论电视上或是生活中,我等常会听到一句话:“规定是死的,人是活的”,但真正的管理逻辑恰与反之:规定是活的,人是死的。但是,此“活”非彼“活”,此“活”非灵活,而是有生命。有的小伙伴或将惊愕:“法规制度会有生命吗?”国有一词名曰“机制”,何为机制?有机制度而已。当然,强词夺理定难服众,我若不举证,诸位恐将笑我痴狂。此举一例:非洲国家阿尔巴尼亚北部地区,有部口头流传法典名为《卡努法典》,其无任何监执、推行情况下自动执行600余年而不衰;因该法典之血仇条款设计非常科学而极富生命力,故亦极为邪恶,似一诅咒时刻左右着阿尔巴尼亚北部地区人民的宿命。因《卡努法典》生命力太强,阿尔巴尼亚历届政府曾竭力废止却不可得,独有阿尔巴尼亚***执政时期,该部法典的邪恶之火才暂时压制住,但阿共伴随苏联解体而倒台,《卡努法典》邪恶之火再度死灰复燃,直至今日。或可说,《卡努法典》就是现实版的潘多拉盒,其将“冤冤相报何时了”演绎得淋漓尽致。去年,曾有新闻媒体专题报道此事,电影《血之救赎》为其述说。国史上亦有一法极富生命力,其使百姓极度好战、军人极为嗜血,终将整个国家瞬间转化为一台动力十足的战斗机器,该法是什么呢?留个问号予诸位,借此勉励诸位好好研习国史。《卡努法典》生命力之强,主要得益于其血仇条款设计极符“机会和危机反噬、机会和危机反生”原理,故能完全顺适人之天性,终能自行600余年而不衰。在《卡努法典》面前,不是“依法治理”的问题,而是“法要治理”的问题。“法要治理”即为所有管理者梦寐以求的管理状态——无为而治。管理一个企业,核心就是赋予法规制度生命力,力使其能自动进行管理。法规制度若具生命力,管理的基本逻辑是:视下如死物,以法活之;视上如无物,以法显之。因人而异抓管理,实为“视下如活物”,一旦“视下如活物”,所设计的法规制度必成死物;法规制度若成为死物,在要不要法治的问题上,极易陷入“不管就乱,一管就死”的矛盾中。

  逻辑三:打造文化抓管理。持此逻辑者,其思想多存一幻想:企业文化可以无中生有。“企业文化”一词盛行当下,诸多企业管理者言及管理必论文化,少数管理咨询师亦多视其为企业百病之首。然,实事求是讲,“企业文化”虽常闻于耳边,但诸位可曾清晰明了、笃定泰山、十拿九稳、胸有成竹地知晓企业文化为何物?而今是否仍怀雾里看花、水中望月之模糊?企业文化在我等工作中若即若离,似如“远看山如画,近听水无声”,有形可表却又无迹可寻,故使诸多管理者和学者常怀“但为君故,沉吟至今”之叹、之惑,其可谓管理学第一谜题。企业文化究竟为何物?我曾论与诸友:企业文化是法规制度的产物,不可能无中生有。以时下“广场舞文化”为例,文化若能无中生有,借予诸位诸葛亮之智及孙悟空之能,孰能造出广场舞文化(非广场舞活动)于欧美诸国,鄙人立马跪下唱《征服》。欧美国家何以造不出广场舞文化?理由很简单:在私有制欧美,除马路及荒野,多数地界皆有其主,若想跑到他人地界起舞,他人要么向你索费,要么告你非法入侵;即使国有公共场所,想跳广场舞,须申请、登记,而后给你限地界、限时段、限时长、限人数、限规模,甚至纳税缴费,否则视为非法**;遇有他人报警言其扰民,顷刻取缔。国人于罗浮宫及莫斯科红场起舞受阻即为此故。相反,公有制中国From EMKT.com.cn,多数地界皆为国有,归属全民,除商业活动外,对在公共场所自发性的群众健身活动多无限制(公共场所另有规定者除外,如***广场)。同时,诸多广场舞论法虽属扰民可取缔,但《党章》规定我党宗旨为全心全意为人民服务,故对群众需求既论法亦论理(西方则论法不论理),以致“百姓扰百姓”、“多数人扰少数人”等违法行为在执法上遭遇“法律违反宗旨”的逻辑尴尬;再者,我党立志为民谋利,故对群众合理性健身需求,即使与法不符,除非危及国家安全稳定及他人根本利益,否则必将满足支持。且,因改革开放政策及经济制度推行,百姓愈加富足,如此方有时间、有精力遍地起舞;中国百姓若生于非洲或中东,恐将无此雅好者。恰因上述国策、制度等共同作用,广场舞文化方存开枝散叶土壤。所以,文化产于法规制度,不可无中生有。其实,祖先亦早明此理,成语有曰:“约定俗成”,又云:“法立于上则俗成一下”。“俗”为何物?“习惯“而已;“习惯”为何物?“习惯”即某一自觉行为。一人习惯曰性格,十人习惯曰风气,对企业而言,百来号人的习惯即企业文化。企业文化若不能化为行为自觉,谓之文化乎?时下,诸企业管理者因不解企业文化本质,喜将口号、愿景、理念当作企业文化喊,力图通过拉横幅、贴标语、挂图板、制展板、做橱窗、镂金字、搞活动、办报纸等生造文化,甚至重金聘请专家助其打造文化,结果呢?对员工而言,结果或将如此:“尽管你喊的口号很响亮,但我孩子的哭声比这更响亮;尽管你画的愿景很美好,但我个人的愿望比这更美好;尽管你定的理念我很认同,但干完今年我可能就辞职了”,遇此情况,口号、愿景、理念可化为行为自觉乎?谓之企业文化乎?或只谓为管理者的痴人说梦、自欺欺人。总之,企业文化非无本之木、**之源,其源于规定制度、产于规定制度,是规定制度的沉淀。故而,若想脱离规制造文化,或为水中捞月,或将昙花一现。

  逻辑四:下放权力抓管理。实践中,有些企业尝尽下放权力的甜头,有的则尝尽其苦头而悔不当初。对于权力要不要下放的问题,同行多有认为:“要下放权力,但要有度”。至于如何“度”,或可撰著一本厚比《史记》或《资治通鉴》的书,为什么?因“要有度”实为“要视情况而定”,“情况”则有千万种,不胜枚举,何以书毕?鄙人虽不才,却历来反对管理工作中讲什么“要视情况而定”,且此类建议极易诱使众人“依葫芦花瓶”而走进“教条主义”的囚笼。或可说,但凡想“下放权力抓管理”者,其思想上必存一谬论:权力是管理的基本工具。依靠权力抓管理,实为人治。我党十八届四中全会主题只有一个:依法治国。此即说,治国工具只有一个:法制。故而,管理的基本工具只有一个:法制,而非权力。同时,党的群众路线教育实践活动中,我党要求“把权力关进制度的笼子里”,即:一切皆由法规制度来决定,而不是由人来决定。“把权力关进制度的笼子里”实为“权力法制化”,而“下放权力”则为“权力岗位化”或“权力人物化”。一旦权力岗位化或人物化,必生“绝对的权力”之果,其果如何勿需我论。有同志或说:“把权力授予秉公用权者即可”。话虽有理,然,何以界定孰人能秉公用权?靠信任?失察始于信任,信任是诸多管理悲剧的起源。况且,地球是转的,人是会变的,人若不会变,则违反“世界是物质的,物质是运动的”唯物论观点,而权力一旦授予会变坏的人,诸位可尽情猜想其局。同时,人生在世,孰无一点私心?人一旦尝到权力徇私的甜头,“善良君子”极易变成“梁上君子”,细观诸贪官忏悔书,少有初心不善者。权力法制化与权力岗位化、人物化之别,犹同选人用人上,权力岗位化或人物化,得权之人是“想”用谁就用谁;权力法制化,是“该”用谁就用谁,无人可左右,此即避免权力要不要下放的问题。故而,若论管理之道在于法规制度生命化,法规制度生命化之要则在于权力法制化。权力若能法制化,“视上如无物”之势即成。


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本页更新时间: 2019-06-27 05:51:32