上述四种典型战略是企业的备选战略集合。至于选择何种战略模式，需要经过多轮的战略研讨，在充分考虑内外部因素的基础上确定。在系统管理思想的指导下，理想的战略描述必须系统、全面地描述组织如何选择和创造价值，真实、动态地反映战略要素及其战略规划过程。也就是说，它既要包括战略的目标和结果（财务层面），又要包括战略本身，即联系目标客户和价值定位（客户层面），还需要包括界定如何实施战略以创造和传递价值（内部流程层面）以及明确实施战略和流程所需的能力：无形资产（学习与成长层面）。罗伯特•卡普兰和大卫•诺顿就给我们提供了满足上述条件的战略描述工具——战略图，如图3。

　　2. 战略执行

　　科学严谨的战略执行体系程序是描述和指导企业制定、实施、评估和调整战略的管理流程，是其战略执行体系的关键组成部分。除管理流程外，战略执行体系的主要运作机制还包括组织职能划分（各级部门的协同与分工）、年度运营时间表（管理年历）。

　　下面，笔者以某著名企业的战略执行体系程序（图3战略执行体系框架图）为例，从计划、执行、评估等三个阶段，分别介绍各阶段的工作项目。

　　计划阶段：战略的制定、分解和落实工作。本阶段工作主要从三个层面展开。战略规划工作从7月份开始，通过内外部战略分析确定公司和部门层面的战略主题，建立相应的战略图，并将其量化和方案化（制定战略行动方案），然后经过上下反复论证、质询，形成纵向分解和横向协同，最后予以确认、发布。经营计划和财务预算工作从10月份开始并延续到年底，主要内容是财务部和最高管理层对各种战略行动方案和经营项目计划进行评估、筛选和分配资金。绩效管理工作从11月份开始，主要是人力资源部组织签订平衡计分卡业绩合同，并将其与个人薪酬、培训计划、职业发展等挂钩，同时人力资源部要为业务工作提供高素质、高绩效的人员保障。这样，通过以上工作，该公司“请战略下高阁”，真正实现战略落地，并将公司员工和外部合作伙伴的力量集聚在一张网络上形成合力，以实现其雄心勃勃的战略目标。

　　执行阶段：战略的沟通、执行、监控、指导和反馈等工作。以时间为单位，每季度要召开战略回顾会议，以实现对战略的动态跟踪和管理；每月要召开经营分析会议，追踪战略行动方案，实施流程持续改进项目，分享最佳实践项目，等等；每日要进行工作日清，形成“日事日毕、日清日高”机制。

　　评估阶段：战略、运营和人员的绩效评估、绩效改进以及激励机制的实施。对照目标和计划，利用信息化的平衡计分卡报告系统等绩效管理工具，管理层能够及时、持续地发现战略、经营及其绩效项目的偏差，然后根据偏差原因采取适当的纠偏措施。

　　总之，实践已经反复证明，企业要从优秀走向卓越，并永葆基业常青，就必然赢在战略；而企业战略执行体系是战略成功的可靠法宝。有效的战略执行体系方法论以战略为中心，以强有力的领导力为基础，将战略、业务运营和人力资源管理等三层面工作融为一体、闭环管理，实现组织、流程、员工以及股东与企业战略之间的整合、协同（而不是相互孤立或脱节），最终确保企业实现可持续增长的战略绩效目标。

　　王晨光

　　国内著名战略与管理专家，战略•执行一体化TM 咨询的开创者，博士。

　　20余年的跨国公司高层管理和国内领先企业专业咨询经历，1990年起曾先后任美国施乐复印机公司营销From EMKT.com.cn经理、安达信咨询公司高级经理，也曾为清华同方、上海家化、传化化工、华为公司、山东高速和新奥集团等80余家国内企业提供过战略规划、绩效改进、组织和流程优化以及人力资源管理等咨询服务。

　　现任圣辰管理系统咨询（上海）有限公司首席顾问。Email:cgwang@yitihu.com

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