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CEO卓越之道:取势、明道、优术


中国营销传播网, 2015-06-09, 作者: 王晨光, 访问人数: 958


  管理者必须卓有成效,卓有成效是可以学会的;CEO更要追求卓越,实现卓越就要对企业实行有效的管理。通常,作为一种实践活动,管理由三个维度构成:管理客体——管什么、管理主体——谁来管和管理中介——如何管。本文面对实践,简要探讨卓越CEO的三维蓝图——取势:洞察企业系统及其成长,明道:明晰CEO的基本职责,优术:打造战略与执行体系,以帮助CEO树立系统思维、理解特定职责以及构建管理体系,从而洞察全局、联通全局和管理全局,最终领导企业成就卓越绩效,在市场竞争的大格局中成为真正的赢家,如图1所示:   

  取势:企业系统及其成长

  不谋全局者,不足谋一域;不谋万世者,不足谋一时。CEO要学会通观全局,而又创造未来。对于管理客体——企业,CEO一般从静、动两方面进行观察和认知:应用系统观透视企业,企业是一个开放式的系统;按照历史观追踪企业,企业的成长就是“取势”——由外而内地“借势”、由内而外地“夺势”。

  1、企业是什么?

  透过森林看树木,企业是一个完整的有目的(purposeful)、有边界(boundaries)的开放而动态的系统。由外而内,企业系统分为下列三个层次,如图1右上所示:

  宏观层次:PESTEL

  宏观层次就是宏观环境,通常被称为PESTEL,涵盖了政治(political)、经济(economic)、社会(social)、技术(technological)、环境(environmental)和法律(legal)因素。宏观环境因素是对长期决策有影响的一般力量。

  中观层次:“五力模型”界定的产业结构

  中观层次就是产业结构,通常用迈克尔•波特(Michael Porter)的“五力模型”(five forces model)理论框架来描述和分析产业结构和行业竞争水平,这5种力量是:买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现存竞争者的竞争强度。“五力模型”是战略评估和战略制定的出发点。

  微观层次:基于商业模式和管理模式的企业自身

  微观层次是指企业系统主体部分,由投入、产出、处理过程以及内外界之间的控制和反馈等四大子系统构成。其中,“投入”来自于人、财、物、技术、信息等外部资源市场;“产出”包括提供给市场及客户的产品/服务,以及提供给其他利益相关者的各种价值;“处理过程”包括基于组织、流程和员工三个层面的运营体系和管理体系,分别是创造价值和执行战略的过程;“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应,包括信息、资金、物资等媒介的传递,而“控制”承担“管理体系”的功能,包括战略规划、管理控制、运营执行以及领导力和企业文化等工作。

  2、企业如何成长:取势?

  影响企业价值和成长的因素主要有两方面,一是看竞争环境——产业结构,它决定行业的平均赢利水平和赢利潜力,二是看相对位置——源于价值链的竞争优势。因此,企业成长“取势”之道在于,既要善于“借势”——发现并利用宏观、行业及地域的发展大势,又要敢于“夺势”——结合自身历史、地位、资源与能力等特色打造竞争优势,做到乘势而上、顺势而为,最终要在日趋激烈的产业竞争中成为赢家。

  由外而内,发现并利用趋势塑造产业结构

  要在时机上把握产业演进的基本走势和阶段性特点,做到高瞻远瞩、提前布局。成功企业总是随着产业的脉搏而行动,走在整个产业演进的前列,从而领导产业结构中的其他竞争力量。而且,百年企业一般要参与若干次产业塑造,成为历次产业变革浪潮中的弄潮儿和大赢家。

  由内而外,在不同成长阶段提高竞争优势

  企业的生命周期是指企业诞生、成长壮大、衰退、死亡或再生的过程。在不同的发展阶段,企业系统及其各个要素表现出不同的成长特征,企业面临着不同的主要矛盾和战略任务。CEO必须管理好成长的每一步,适时地重新设计或优化战略、商业模式、管理体系等企业系统要素,不断提高竞争和价值创造能力。比如,在成长期的快速发展阶段,企业凸显管理滞后于业务增长的矛盾,因而当务之急是要建立一体化的管理体系。

  以华为公司为例,说明企业成长的大致过程。伴随着信息与通信产业突飞猛进,以及全球化和中国崛起的大势,华为利用国际、国内两个资源和市场,同时洞察产业生命周期,在企业发展的不同阶段着眼于不同的主要矛盾进行变革和创新,最终成为全球通信业的领导者。第一阶段,自1988年创业始,华为集中所有资源打造价值链的竞争优势,占领“微笑曲线”的制高点——研发和市场。第二阶段,从1998年始,华为全面建设适应全球化市场的管理平台,与美、欧、日十多家咨询公司合作,大规模引进西方管理流程,形成了一套相对完善的管理体系。第三阶段,从2003年始,华为开始大规模进军国际市场,先是迂回式,从非、亚一些第三世界国家入手;再到正面竞争,进入欧、美、日主流市场;再到合作与竞争,与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡。


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