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家乐福在韩国


《中国商贸》杂志2002年第二期, 2002-03-14, 访问人数: 4530


7 上页:别样的竞争(2)

文化的弱势

  那位LG的专家用下边的话结束了自己的分析: 

  “E-mart整整花了7年才做到今天这种地步,而像沃尔玛等外资零售商在韩国的市场运作才刚刚开始。” 

  如果仔细想想,这句话的内在意味很难说清,是对E-mart的肯定?是对沃尔玛的期待? 

  其实,沃尔玛本身对先期遇到的困境并不在意,他们的管理者认为这很正常。沃尔玛亚洲区的总裁乔·海萨尔德平静地说:“在韩国,我们不必着急,因为赛跑才刚刚开始。我们对这里的市场有信心。” 

  同样,家乐福也在沉闷的发展期后逐渐适应了这个环境和其中的对手——这种“适应”原本就是它所自认的品质之一。当然家乐福的改进措施远非加强与员工沟通、加强本土采购力度、加强工资外的成本控制那么简单。“在家乐福,你总是能找到一些在其他超市找不到的东西,它们的价格也合适。”一位顾客说,“而且这里的购物环境很像美国的商场,让人感觉很方便。” 

  这位顾客至少说出了两种关键的因素。第一,家乐福对大部分单类商品的选择是非常细致的,这得益于其管理者和采购员的经验和辛勤。要知道,能在众多的综合性超市中让自己货架上的商品显出一种特色来,这绝非易事。第二,从另一方面说,韩国的顾客也在慢慢发生变化,而且这种变化是朝对家乐福有利的方向发展的。韩国家乐福店一般都离市区较远,需要驱车前往,但大多数顾客对此并不在意,越来越多的人认为家乐福店有一种“高层次”的气息,那里的通道很宽敞,装修也不错,光照显得明亮洁净,适于一种休闲式的购物。这些对于内心倾慕欧美时尚的人来说,颇具吸引力;可是一些韩国人并不清楚家乐福是哪个国家的,而许多媒体在介绍它时也有了无意的误导,例如称家乐福是“法国人的沃尔玛”,这是让顾客产生误会的原因。 

  上述第二点涉及一个问题,这也是家乐福和沃尔玛对韩国市场的信心所在,即:文化本身是在变化的,而且零售商的行为能在一定程度上影响当地的消费者行为。支持他们信心的更重要的两个问题是: 

  第一,本土企业从本土社会文化环境中得到的不仅是好处。也就是说,传统性对于韩国企业来说往往也是深具害处的。 

  韩国的现代化在政治、经济和文化方面都没有完全意义上的西方化——学习自由民主而没有学到家,这也是极为痛苦的一件事情。在韩国,不仅保留着家长式的权威主义政府,还存在着家长式的企业经营体制。的确,工人们默默无闻、埋头苦干,但惟命是从、不尚效率的官僚气息也同样在这里生长起来。 

  这种官僚气和相应的家长制作风在企业中蔓延,它有什么具体后果呢?举一个方面的例子就足够了,新加坡南洋大学的夏扬博士指出:新加坡服务业的一大问题是,公司上层没有授权给第一线员工的习惯,这让第一线员工没有足够的灵活性来作决定,并且不能在第一时间里给予顾客满意的回应。其实不独新加坡,所有东亚国家和地区的商业服务型企业都有这种毛病,这不是仅仅用经验少就能解释得清的。 

  更糟糕的是,官僚主义与管理企业的政府部门紧紧缠绕在一起,给企业加上了第二道枷锁。以韩国企业申请开设大型连锁超市为例,从申请、联系、填表、文件递交到正式核准为止,最长需要790天。韩国业界对此抱怨已久。 

  第二,很难说会有企业能凭借外部的文化环境来打败对手,反过来说,家乐福或许并不是特别担忧在韩国所遭遇的文化障碍——许多历史似乎都证明,文化拼不过雄厚的实力、先进的技术和丰富的经验;而有效地融入当地也是跨国公司的经验之一。 

  一些人认为,HomePlus之所以能一时压倒来自法国的对手,是因为三星的合作伙伴英国TESCO的支持;而沃尔玛一时落后,是因为E-mart提早跑马圈地占去了会员制折扣店市场的三分之一(理论估算)。这的确削弱了“文化论”持有者的说服力。 

  但是,请相信,当大批的亚洲人士参与上述讨论的时候,其实,文化这东西正在他们背后悄悄地起着作用。 


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