“团伙犯罪”检核不到位，一条线监管断线　　

　　还有一种生动化建设推动失败的可悲现象也发现在很多大型企业中，第二种是厂家人员对公司的生动化建设本身不感冒，认为是工作中的负担，因而此情绪和习惯已经潜移默化的带给了经销商，在公司做生动化活动推广的时候，不能将生动化工作做成共同努力的事情，反而是“团伙犯罪”，合伙拍假照片，领导检查，临时突击，检核过后，不去维护，帮经销商说假话，经销商和厂家一唱一和执行难度，如何辛苦等等。以上的现象怎么能做一场大型精细化的生动化建设呢？这种生动化需要公司加强业务团队的监管，引导业务层面的重视程度，增加门店建设力度，多维度检核效果，严厉考核，多增加突发检查，区域互查，考核经销商和业务力度加大，以管控此问题。因为业务团队、经销商的“犯罪成本”较低，公司的考核力度少，那么抱着侥幸的心理就很大，加大考核力度和检查密度在一定程度会遏制这种风气的形成。　　

　 基层业务团队执行无序，欠缺无荣辱观　　

　　对于经销商类快消品的厂家方案，执行的第一人是经销商的业务团队，他们本身的生动化概念不清晰，从事的是终端销售卖货为主导的销售思维，让做起生动化这种细活，本身在心理上并不是十分的认同，心理层面的打折扣。需要厂家业务经理对经销商人员进行具体的“洗脑运动”,洗化生动化的好处，作用，对销售的影响，并加之以考核体系的建立，分组进行评选优劣，大小会批评，造成荣辱观，将此活动作为一项检查工程来对待，提升业务人员对生动化建设推进的重视程度。对于荣誉观的打造，厂家人员可以尝试给经销商业务团队配备统一的企业工作服、工作包、带动工作的激情和“厂家化”效应，让经销商业务感觉自己就是厂家中的分销一员，这种归属感也会提高自身的工作高度。按照厂家的标准来靠拢。单纯的经销商的人员的强制压推，也未必能从心智上触动这个终端能动的群体。

　　陈列标准化，量化复杂化，执行难度大

　　我们大家都知道做生动化建设的推广需要标准化的陈列要求，标准化的要求作为标杆，团队成员才可以有根可寻。有些企业在做生动化标准的时候由于苛求完美，面面俱到，在执行的层面，门槛过高，也会造成执行的不到位，作为企业需要对复杂的标准进行梳理和优化，尽量简单化，让一线人员看得懂，有重点的执行，去掉些不切实际的繁文缛节，将生动化重点提炼出来，坚决执行，也是提高生动化建设的一个路径。并不意味着降低标准，而是不要过高。过高，意味着卖场资源达不到，一线人员参悟不透，生动化为了面面俱到，重点不突出，做出来的无效果，这方面需要企业对标准的执行进行仔细的斟酌，结合市场的实际情况，做可落地、可执行的生动化标准。

　　生动化建设的推进需要厂商共同担当责任，厂家指定可落地的鲜活方案，经销商不打折扣的顶针执行，才会真正把生动化建设的工作推动下去，做出效果，做出业绩增长。

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	刘雷：营销科班出身，著名实战派营销人。历经民营上市公司、国企上市企业、私营成长型企业等多重实战洗礼。信奉实战到位，步步为赢。既要讲的出，更要做得到。深化执行细节，落实执行标准，坚持做可执行，可量化的营销策划管理。实战领域：产品和市场定位、经销商的开发和管理、业务团队的建设和管理、金牌团队打造、区域市场渠道设计、新品推广和提升、市场精耕拓展、销售实战心理学应用等营销实战领域。
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突破乡镇终端生动化建设瓶颈 （2005-09-01, 中国营销传播网，作者：李国华）