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经久不衰情境领导力 7 上页：第 2 页 布莱克维尔：你如何对员工状态进行准确定义呢？还有在面临一项特定工作的时候，领导者该如何判断雇员的状态呢？ 赫塞：领导者要学习对员工的状态需求进行持续地观察和判断或是对面临任务、职能的员工状态进行判定。要记住，状态是针对某项特定的任务、工作或目标而言的。对特定的工作，你既需要能力也需要意愿，它们是相互作用的两个变量，意愿能影响能力，反之亦然。说得再深刻一些，“能力”是指特定任务所需要的知识、经验和技能，你可以将这部分状态称作“任务成熟度”；另一方面，“意愿”是与执行者在特定任务上所表现出的信心、责任感和积极性，这相当于是“心理成熟度”。情境领导模式将状态分为四个常规级别。 R1的意思是“缺乏能力与意愿”或是“缺乏能力与信心”。这是两种不同的员工类型。缺乏能力与意愿的人在进行工作的时候会表现得毫无相关知识与技能而且没有兴趣学习。实际上，这个人还可能会为自己的怠工行为而骄傲呢。很多时候，这种缺乏能力与意愿的人原先是一个较为能干的员工，由于某种情况的产生使他显得于组织格格不入，因而变得消极。而“缺乏能力与信心”的人也缺乏完成工作所需要的知识和技能，但她并不为自己的无能而得意，她缺乏的是信心，她觉得自己学不会。举例而言，我朋友的女儿在一家名列财富杂志500强的企业力工作，她现在正在接受一种新的计算机系统的提高培训，该系统正被公司全面推广使用。在这个问题上，她受到了挫折，感到困惑和紧张，甚至考虑要停止工作。为什么呢？因为她觉得自己永远也学不会使用新系统而别人都比她知道得要多。在这个例子里，一位长期保持高绩效水平的员工由于对未来的畏惧而处于R1的状态。她需要领导者很好地运用任务行为，给她大量的指导，并且不时地给她信心。 布莱克维尔：所以，即时面对的是一位处于R1状态的员工，你也需要使用一定的关系行为，对吧？ 赫塞：绝对正确。如果你仔细审视一下情境领导模式图，你会注意到各种行为都永远不会为零。领导者通常的行为都是关系行为和任务行为的组合，而四种领导模式间的区别就在于这两种行为在具体应用中的比例。对R1，我们所采取的领导模式为S1（教练”模式），这种模式中应用大量的任务行为和少量的关系行为。就以我刚才告诉你的那个干预我朋友的女儿需要大量特殊指导的例子来说，在进行职务训练的时候，领导者要给她时间和所需的知识来进行工作。 下一个状态水平叫R2，处于这种状态的员工情况是“缺乏能力但有工作意愿”或“缺乏能力但有信心”。这个员工的技能水平仍然不能满足日常工作的需要，但与R1的情况不同，R2的员工想要，甚至是渴望学习技能；或者她想学习并且相信自己有能力学好。在这种情况下，适用的领导模式为S2，我们也将其称作“引导”。此时，领导者会同时采用多得多的关系行为和大量的任务行为。现在，由于员工有工作意愿和信心，领导者可以在对她进行指导性的任务行为的同时给予情感上的支持，并向她解释为什么有些事必须要按照一定的方式去做。通常，一位新员工的起始状态就是R2。他们还没有接受过相关的工作培训，但他们愿意为做好工作而积极努力。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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