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案例:白酒经销商如何进行产品组合才能真正挣到钱


中国营销传播网, 2014-07-28, 作者: 朱志明, 访问人数: 670


  一位经销商,经过几年努力,建立了广泛的分销网络,积累了很好的终端操作经验,在当地市场占了很大份额,也赚了不少钱。于是,他快速扩大了经销范围,接了很多其他产品,生意额也越做越大,可回头一算账,发现反而赔了钱。最后,他接受专家的意见,将经销产品砍了近一半后,很快又开始赚钱了。

  为什么当初做一个品牌赚钱,增加了很多产品却赔钱?为什么砍了可部分产品又赚钱呢?

  让我们用一组简化的数据,说明到底发生了什么事。

  第一阶段:起步期

  在起步阶段,这个经销商只经营一个在当地非常畅销的产品A,该品牌由于多年形成的消费习惯,有一大批忠诚消费者,在市场上所占份额很大。作为该品牌最大的经销商,其所占的市场份额就已超过30%,尽管销售量大,在终端也做了相当大的投入,但综合营销From EMKT.com.cn费用还不是很高,15%左右,而净利润率只有5%,也不算高,但由于年销售额不低,超过了2800万元,一年还是能赚近150万元。另外,由于出货快,经销商平均10天左右补一次货,资金周转较快,其中产品所占用的流动资金平均只有80万元左右,加上其他50万元用于经营与管理方面的周转,这样,年资金回报率也非常高,达到了110%。

  明星产品是市场占有率和市场增长率高的“双高”产品。很有发展前途,—般处于生命周期的成长期:对于这类产品,企业要在人、财、物各方面给予支持和巩固,以保持其现有的地位和将来的发展。

  金牛产品是市场占有率高、市场增长率低的产品。这类产品能带来很大的利润,是企业目前的主要收入来源,一般处于生命周期的成熟期阶对这类产品应采取努力改造、维持现状和提高赢利的对策。

  幼童产品是市场占有率低、市场增长率高的产品。这类产品在市场中处于成长期阶段,有发展前途,但企业尚来形成优势,带有经营风险,也叫风险或问题产品。对这类产品应该集中力量,消除问题,扩大优势,创立名牌。

  瘦狗产品是市场占有率和市场增长率都低的“双低”产品。说明产品无利或微利,处于衰退期了,它是企业的衰退或失败产品,应果断地淘汰并作战略上的转移。

  充分了解四种产品的特点后,还需进一步明确各项产品在公司中所处的不同地位,从而进一步明确其战略目标——发展,保持(维持)、收割(收获)和放弃。

  波士顿矩阵法的应用可以产生许多收益,同时它还提高了管理人员的分析和战略决策能力,帮助他们以前瞻性的眼光来看问题,使其更能深刻地理解公司各项业务活动的联系。但波士顿矩阵不是万能模式,如果评分等级过于宽泛、评分等级带有折衷性、加上对经营单位的定位想当然,则会导致严重后果,需要具体情况灵活运用。

  第二阶段:扩张期

  随着资金的积累,加上成功带来的自信,经销商做出了快速扩大经销范围的战略决策。首先,为了更密集的布防市场,并分散经营风险,他接了品牌B,由于该产品在当地没有品牌基础,所以经销商需要投入巨大财力去打造品牌,并利用自己已建立起的终端和分销网络进行销售。通过他的努力和大力度投入,该品牌在当地很快占领了超过12%的市场份额,同时,由于注意力转移到了产品B上,产品A出现了近30%的下滑。虽然,两个品牌的综合销售额由原来的2800万元提升到了3200万元,市场份额也由此增加了几个百分点,使该经销商成为当地最大的经销商,但是,巨额的投入,却使该经销商在推广新品牌上出现了近150万元的亏损。

  另外,在增加新品的同时,经销商还接了外地中档产品C、一款低档产品D和当地低档产品E的经销权。其中,外地中档产品C处于市场培育阶段,市场投入相对不小,出现一定的亏损,但销售增长不错,利润潜力很看好;一款低档产品D单价低,消费者对品牌敏感度也低,所以推广难度不大,费用率还可以接受,因此利润率不错;而当地低档产品E的销售量虽然很大,但利润太薄,加上很低的经营与管理费用分摊,该产品实际上也亏损。

  产品组合的调整给经销商的业绩带来非常大的影响,具体来讲,尽管所有品牌的销售总额加起来,由原来的2200万元上升到5500万元,几乎翻了1.5倍,但其他所有财务数据均出现严重下滑:首先,市场费用由1 5%上升到22%,增加了近50%;其次,由于除当地低价啤酒外,所增加的产品均为新品,走货很慢,导致年资金周转次数由36次下降到28次,下降了近1/4,这使投入经营的资金由原来的1 30万元左右猛增到超过380万元;最后,年净利润率由5%下降到负1.2%,年利润额由原来的140万元恶化为亏损60万元以上,年资金回报率也由原来的180%严重下降到负14%。  

  第三阶段:调整期

  经营状况的严重下滑使经销商慌了手脚。下一步到底应该怎么办?为此,他找到了专业咨询服务公司。咨询公司经过调研和分析后,提出了“放弃两个品牌,全力打造三个品牌”的产品调整方案。经销商接受了这一方案,并且经过一段时间的调整,情况果然出现好转。

  虽然砍掉了两个品牌,使这两个品类的市场份额和总销售额出现下降。但是,产品A的销售额却由2000万元恢复到了2800万元;产品C的销售额也翻了一番;而产品D销售额更是由500万元上升到了1200万元,增长近1.5倍;此外,由于更加专注有限的产品,费用管理得到改善,费用率出现一定下降。调整后的净利润率由负1 .2%恢复到了4.5%,总利润额由亏损60多万元大幅上升到盈利200万元以上,资金占有额由原来的380万元下降了100万元,使资金回报率由原来的负14%大幅提升到61%。 


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