对于经销商来说，究竟什么是经销商的生存之本呢？渠道，产品，商业模式？

　　无论是对渠道模式的掌控，还是商业模式的打造，最终表现的载体一定是聚焦到产品上面，所以对于经销商来说，如果缺失匹配产品阵营，什么渠道模式，什么商业模式，一切将会显得毫无力量。

　　那么，经销商究竟如何选择匹配自身商贸公司发展的白酒品牌呢？

　　一、究竟什么样的产品才适合经销商呢？

　　经销商选择产品，必须考虑两个问题：能否打得下？能否守得住？

　　打得下是指在争夺消费者脑海（让消费者乐得买）和渠道终端（让消费者买得到）的两个战场上，能否取胜？

　　守得住是指竞争者会不会迅速跟进（反击的速度和力度），区隔市场防御或区域市场防御策略，有无天然屏障。

　　营销战争的本质就是占领消费者的心智资源。产品的选择，决定了经销商在竞争中的地位。

　　如果你选择的产品不能满足目标消费者需求，你就不可能卖出产品；如果你选择的产品没有差异化（同质化），不能比竞争者更具效率、更具效能地满足消费者，你营销成功（赚钱）的可能性几乎没有。

　　单纯靠关系营销、渠道创新、战术创新等，不能解决根本问题，都不是持续发展之路，最根本的是“产品”。

　　前几年，经销商“傍大款”，跟着全国前几名的“著名品牌“撇脂、游击，能否挣钱、挣多少钱，强势品牌说了算。游戏规则的制定者是品牌所有人，经销商只能遵从和配合。与全国知名品牌合作，必须具有相当资本和人力资源，逐步演绎成“富人的游戏”。做全国名酒厂的开发品牌或者子品牌，既要看品牌定位有无成功的可能性（如金六福、王者风范、金剑南等卖点都不错），又要看操盘手的心态，是圈钱，还是稳扎稳打做市场？卖点不突出，投资不到位，仅仅希望靠招商圈钱，透支名酒品牌，撇脂，已经越来越难了。

　　然而，伴随中国白酒黄金发展十年，许多经销商跟随名酒企业快速成长，但也有许多经销商在当今环境变化的情况下，一夜之间又回到了解放前。

　　二、经销商选品自身匹配性思考

　　市场上不乏有潜力的白酒品牌，可是经销商如何来选择适合自己运营的白酒品牌呢，来匹配自身发展需求呢？　

　　1、是不是与自身资源资本的相匹配？

　　白酒经销商和白酒品牌在合作前应对双方的资金实力、销售网络覆盖、销售任务达成等都有一致的认知，若是经销商与白酒品牌之间实力相匹配，就能在合作期限内相互支持，就会抱有一种长期合作的心态，从而实现品牌的做强做大。

　　2、是不是与自身网络渠道相匹配？

　　自身现有的网络渠道是否和厂家所有产品中的战略主线产品相匹配；例如：本商贸公司的主要销售渠道网络是流通渠道，而该厂家的主线产品在本区域只适合投放餐饮渠道这样就不能形成合力无法实现共振，该品牌也就不适合自己；再或者自己本身缺乏政府及商务资源，而该白酒品牌的主线产品就是政商务消费价格带产品，同样该品牌也不适合自己。只有厂家的主线产品价格带在该区域所适合投放的渠道和自身所具有的渠道相互重叠时才是最佳选择。

　　3、是不是与自身门当户对相匹配呢？

　　没有一个强势的白酒品牌愿意找能量低下的白酒经销商合作，同样也没有哪个强势的白酒经销商不愿意与更强大的白酒品牌合作。但是，因为白酒经销商和白酒品牌都是在成长过程之中，所以处于成长期的白酒经销商与白酒品牌之间、成熟的白酒经销商与白酒品牌之间容易达成一致。在成长过程中，如果双方能够保持步伐一致，就能长久地合作下去，反之，则极有可能进行优化选择。　

　　4、是不是与自身发展需要相匹配呢？

　　没有一个经销商不希望自己的商贸公司越做越大，越来越具有行业影响力的。经销商是否能够快速发展与自身所选择运作的白酒品牌多数息息相关。

　　如：安徽阜阳的天韵商贸在行业中的快速崛起离不开当年古井淡雅的背后的助力；西安的天驹商贸现在能够在整个西北五省独霸天下同样缺少不了口子窖当年在全国各大城市开疆扩土的推波助澜。

　　一个想发展的商贸公司在选择品牌时首先要考虑该品牌的战略是收缩性的还是扩张性的；是招商型的还是市场型的。

　　许多新入行的经销商由于不懂如何选产品，经常被招商，结果不仅没有发展起来，还遭遇几年积累的钱全部赔进去的下场。

　　5、是不是与现有产品相匹配呢？

　　经销商发展一定阶段，首先要对自己企业的内部状况进行审视。对现有代理的品牌和产品进行归类和梳理，根据需要，进行产品选择。

　　一是，按照利润贡献率互补。在实际的产品组合中，一些成功的经销商其成功的秘诀就是在产品组合工作中，分别化类。首先要从产品类别的角度进行产品组合，这样的产品组合，实际上就是品类的组合。有的产品在市场上已经非常成熟，渠道和消费者对其价格已经非常敏感，就象很多经销商说的那样：“卖穿了”。那么，这样的产品类别，就不要指望能在它们身上赚到多少，而是应该尽量让它们来“带货”，就象很多经销商把名牌产品用来带货一样。

　　二是，根据产品生命周期互补。除了前面所讲的成熟期产品价格敏感，用它来带货，成长期产品成长较快，利润较高，可以适当赚取利润的原则外，我们将不同生命周期的产品组合，保证各个生命周期的互补，这也能够大大地降低经销商的经营风险。说得直接些，在产品成长期时就要导入新产品培育，当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，新产品也就进入了成长期，如此，就形成了完整的产品成长梯队，从而保证销售状况不会大起大落。梳理好了现阶段各类产品所处的生命周期，对于要补充的新产品应该重点弥补哪方面的缺陷才能更加明确。

　　三是，根据淡旺季商品进行归档分类。每个产品类别的销售淡旺季常常不同，我们在组合产品类别时，最好让各类别的淡旺季互补。也就是说，将它们的淡旺季错开，然后组合在一起，就能保证在全年都有产品卖，保证经销商的总销量和资金流的正常运转。比如：白酒的旺季大多在秋冬，作为经销商，如果仅仅经营白酒，那么，到了夏季，白酒销量下降，就会影响自己的经营，如果能够再选择适合夏季的品类，比如饮料、啤酒、水等，就能取得丰富产品类别的作用。通过梳理淡旺季产品，才能得出现阶段淡旺季产品各自所占的比例以及相应的投入产出比。

　　四是，根据渠道品类互补。经销商品中的各个品类之间，可以共用一条渠道，组合在一起时，不需要经销商重建渠道或者不需要对原渠道做大规模的调整，这样，就能对经销商的资源进行最大化利用。 如我们经销商在餐饮渠道比较强势，可以组合经销啤酒不仅季节互补，也可以渠道共享，还是可以经销一些非快速流通的饮料、牛奶、红酒等，也可以经营一些调味品，成为餐饮渠道的综合供应商。

　　三、经销商究竟要选择什么样的厂家呢？

　　1、品牌历史文化底蕴及雄厚的资本支撑

　　白酒品牌的历史文化底蕴是与生俱来的，是衡量品牌能否做大做强的根源，品牌若是没有深厚的历史底蕴，好比是天生的畸形，哪怕后天再怎么塑造也是无法塑造一个伟大的品牌。而资本资源则是品牌成长的关键因素，是外在的决定因素，若白酒品牌基因再优良，后天若是缺少必要的资源投入，也是无济于事。

　　2、该品牌对自己所在市场战略定位

　　经销商与白酒品牌达成合作前通过多种渠道了解该品牌对自己所处的市场在该白酒企业中所处的战略定位，若所在市场是企业的战略核心市场，企业必然会向该市场进行资源和政策的重点投放。一般而言此类市场大多为省会级或辐射能力强的地级市场，经销此类市场风险低、回报率高、并且可以迅速成长，当然是白酒经销商的优良选择，因此在这类市场经销权的竞争上也尤为激烈。

　　3、白酒品牌营销团队的综合素养

　　这一点往往容易被白酒经销商忽视，殊不知，一个强大的品牌背后必然有一支攻无不克、战无不胜的专业素养非常强的营销团队。相反，那些制度不规范、文化缺乏、执行力差、凝聚力不强的企业团队是不足以缔造一个伟大的白酒品牌的。这一点也是白酒经销商在选择白酒品牌时的一项重要的考量因素。

　　4、产品及包装是保证

　　经销商经销产品在市场上能否畅销，产品质量和包装是直接影响因素。一个好的产品必然拥有独特的香型且符合本区域消费者的口感，只有具备这个条件才具备此类产品在市场上持续放量的可能。而包装是产品的脸，产品带给消费者的第一感觉首先是包装，好包装自己会说话，好包装就是销售力，而拥有能支撑此价位段产品的好包装在市场基础建设阶段产品的推广是有极大推力的，而质量是根本，一个外在包装再好里面装的是劣质产品在市场上也没有立足之地。

　　5、该企业在整个白酒行业的信誉度

　　一个品牌能否在一个市场运作成功，除了要靠当地经销商具有非常强大的资金实力、营销网络和先进营销理念外；同时与厂商之间互相信任、默契合作密不可分。

　　很多经销商在运作白酒品牌时，由于厂商之间互相不信任，厂家承诺经销商的很多市场支持费用不能够及时兑现或者干脆不予兑现，从而导致厂商合作破裂各奔东西。对于厂家而言再换一个经销商照样可以继续运作市场；然而对于经销商而言投入了大量的人力、物力、财力最终没有任何收获，苦不堪言。

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