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面临抉择的中国企业(下)


《销售与市场》1998年第八期, 2000-06-29, 作者: 金焕民王荣耀, 访问人数: 7260


  企业必须明白:市场那只无形之手,只会将幸运推向成本低、品质高、产品有特色和长于市场运作、企业管理的企业。

  中国业业已到了在经验与专业、全面与片面、科学与盲目、被动与主动、贪大求全与健康发展之间作出选择的时候。

  共事的销售渠道和网络:弃之可惜食之无昧。它的特点是,开发市场需要较大的费用,维持市场需要更大的费用。它使企业失去了台理收益的时间和空间,这是一个相当严峻的问题。面对这个问题,企业要么继续忍受,要么全力培育自己专有的销售渠道和网络。

  我们发现:许多经营十分出色的企业的销售网络,也没有被深深地打上企业自己的烙印。

  共享的销售网格开发(进入)起来容易,但管理起来相当困难。主要原因是:

  1.批发商受利益驱动,一方面从近期利益考虑,倾向于“什么利润高经营什么”,他们忠于哪个企业是在动态的比较中产生的,很容易“移情别恋”。另一方面从长期利益考虑,倾向于“抓一备二看三”,很多情况下,他们会“有计划地分配”不同品牌产品购销售量。同时,他们往往进行综合经营,多者几十个品种,少者也有五六个品种,从资金到精力很难全力以赴。

  在这种情况下,企业的市场往往要打折扣。这种折扣对企业危害很大,轻者影响市场开发速度,重者给竞争对手以机会。

  2.批发商素质较低。目前的批发商绝大多数都是从店面经营起家的,尽管其经营规模扩大了,但从经营上来说,并没有走出店面经营模式。没有销售计划,没有客户(二级批发商)拜访,没有客户管理能力,甚至没有能够走出店面的业务员。

  依靠他们能够开发市场,但绝难将市场做“透”,只能维持“水过地皮湿”的水平。一个不争的事实是,批发商经营规模越大,覆盖的区域越大,市场基础工作就越差。这样的市场很容易被竞争对手攻破。

  3.大的批发商由于经商时间较长,拥有一批固定的客户,有铺货能力,但没有推广能力,在推广方面,对企业的依赖程度较高,这就形成了越是大批发商,业务条件越苛刻,市场开发费用越高。

  4.由于走不出店面经营的模式,造成批发商对二批依赖性较强,这就形成了目前销售渠道过长的事实。企业的出厂价并不高,由于层层让利,到了消费者那里价格便失去了吸引力。渠道过长,环节过多,各级经销商层层取利,这样既严重影响了企业的盈利能力,也严重影响了企业的市场竞争力。同时渠道过长,环节过多也使企业对市场的统御能力大大削弱。

  5.由于批发商对二级批发商和零售商缺乏管理能力,使得二级批发商处于放任自流状态。  一个有趣但却糟糕的现象是:所有的一批拥有的是同样的二批,事实上,所有竞争对手之间用的是同一的二级批发商。这种非专有的网络体系,一方面由于一级批发商对二批没有选择,没有管理,往往造成同品牌的自相残杀;另一方面,一级批发商之间争夺二批的费用也被转移到厂家身上。

  目前销售渠道和网络的特点是,开发市场需要较大的费用,维持市场需要更大的费用,因而,企业就失去了合理收益的时间和空间。这是一个相当严峻的问题。

  为了走出这个怪圈,企业必须加强自身业务队伍建设。称职的销售队伍一方面能够管理、引导、培训、提升批发商,使他们成为企业市场开发职能的有机组成部分,另一方面能够独立承担起市场开发的工作和任务,消除或减弱对批发商的过分依赖。

  我们毫不怀疑目前的批发商如果不改变经营方式,不提升经营能力,终会走向没落,新一代批发商必将崛起。但企业是消极地等待下去,还是积极地寻找突破口?企业面临选择。事实上,如果企业等待下去的话,将没有力量促使批发商作出改变和提升。

  竞争:一把需要规范的双面利刃。竞争不是拳击,企业竞争的目的不是将竞争对手打倒在地。竞争是马拉松,第一名固然辉煌,但即使是最后一名,也不是失败者。不遵守竞争规则,企业会与竞争对手一起陷入泥潭。

  许多企业把竞争简单地理解为抢占市场,争夺资源。这样的理解将会造成比计划经济时代更大的浪费,使中国的现代化之路付出十分高昂的代价。

  一、竞争的根本目的是合理地分配和利用稀缺的资源

  通过竞争进行抉择,来使用具有各种可供选择的、稀缺的生产资源,来更好地满足既定的目标——生产什么样的物品,如何生产和为谁生产,现在生产还是将来生产?达不到上述目的,竞争就走入了歧途。

  理性的竞争带来的是进步与发展。如果竞争在毫无克制、非理性的状态下进行,则带来的只能是对资源的浪费。竞争的结果:

  1.应该是企业规模的扩大、积累的增加和生产要素的进步。但现实结果却是,个别企业的规模扩大了,积累没有完成,生产要素没有进步。

  2.应该是行业的整体实力提高。企业生存在行业中,行业的健康与否,直接关系到企业的长远利益。由于很多行业的竞争,在太短的时间内,从成本竞争、品质竞争,进人了价格竞争(企业综合实力竞争),其结果是老企业由于负担重,新企业由于时间短都没有完成资本积累,热热闹闹的竞争,大多数是在拼资本金,或者在拼银行贷款。

  不管企业出于什么考虑,如果不在正当成本上加上合理利润,就不能算是正当经营。

  3.让消费者得到更多的实惠,更大程度的满足。生产的目的在于充实和丰富日常生活的必需品,并以改善、扩大生活内容为主旨。作为社会繁荣的原动力,企业在完成上述使命前提下兴旺发达才是正当的,合理的。

  二、竞争的锐利武器是企业的竞争优势 

  竞争优势体现在三个方面:成本优势、独具特色或集中一点。

  成本优势指的是成本低。这样,无论价格怎样变化,都能够使企业比竞争对手处于更有利的地位。

  独具特色指的是企业产品能够标新立异,别具一格。这样企业的产品就能够从功能、品质、品牌上与竞争对手区别开来,使竞争对手无孔可钻,无隙可乘。

  如果企业既有成本优势,产品又独具特色,那么,企业就具有了全面竞争优势。 

  集中一点指的是企业通过进军细分市场,谋取局部竞争优势。通过集中一点,企业可以取得竞争对手,甚至实力强大的竞争对手无法超越的竞争优势。

  三、常态竞争和重组竞争 

  常态竞争是指在行业结构具有相对稳定性(没有经济性强的替代品出现,没有新的竞争者进入,基本上维持既定的市场格局)前提下的竞争,重组竞争的情况则恰恰相反。中国目前的竞争特点是以改变既定市场格局为目的的重组竞争。

  在行业内部,从企业规模和行业内的地位两个方面,可以将企业分为:行业领导者、行业领先者、行业追随者。行业领导者是可决定和引导行业方向的企业,行业领先者和行业领导者(约占行业内部企业总数的20%)一起,主宰着行业局面(约占市场占有率的80%左右),行业追随者在行业内部起着拾遗补缺的作用,并且只在低层次领域经营。

  行业结构的合理与否对行业的健康起着十分重要的、决定性作用。目前中国许多行业烽烟迭起,主要原因就在于这些行业还没有形成合理的行业结构。还没有形成公认的行业领导者、行业领先者,所以大家都竞相冲刺。

  以 VCD为例,尽管各个厂家都自吹自擂,但事实上在技术上谁也没有优势,谁都可能成为行业领导者,正是这种可能性,才使那么多企业争过独木桥。

  四、竞争是有风险的,进攻型竞争风险更大 

  从主观目的来区分,竞争分为进攻和防御两种。进攻的目的是扩张,防御的目的是巩固。

  对进攻型的竞争者来说主要考虑六个方面的问题:

  1.目标。一是进攻目标,即与谁竞争;一是对竞争结果的预期,即通过进攻性的竞争达到什么目标。这个问题的本质也是企业如何进行竞争定位。没有目标的进攻型竞争将把企业置于长期厮杀的泥潭,并成为堂诘河德式的闹剧。

  2.优势。与选择的竞争对手相比,自己有什么优势,诸如:人力资源、技术、成本或产品。如果没有优势或优势微弱的话,就应该对竞争行动进行重新审视。

  3.资源。竞争是有代价的,企业是否能够承担起竞争费用,能否坚持到最后,也是企业是否采取行动和如何采取行动的关键所在。

  4.竞争对手可能的回应。如果对这个问题吃不透,把握不准,很可能出现“偷鸡不着丢把米”的被动局面。

  5.对行业的影响。不管企业出于什么考虑,如果自己的行动会伤害行业利益,都是不可取的。

  6.策略。竞争是要讲究策略的。企业在对上述五个问题进行充分的评估和决策后,应该认真制定以进攻为核心的防御策略。

  对防御型的企业来说,要考虑:

  1.没有纯粹的防御者,最好的防御方式是进攻,只不过进攻的目的是防御。

  以方便面行业为例,康师傅处于领导者地位,其主导品种是碗面和家常系列,推出“珍品”系列是为了提升既有的优势地位;推出“面霸”在一定意义上就是防御措施,是为了抵御另一强有力竞争对手的冲击;推出“福满多”是为了防御中档面的冲击。

  2.从成本和独具特色两个方面强化优势资源,培育全面竞争优势。如果丧失了优势资源,就意味着防御失败。

  3.认真研究竟争对手的相对竞争优势。竞争对手的进攻必须凭借其相对竞争优势,企业为了有效地进行防御,就必须吃透其优势所在,因为其优势所在,恰恰就是自己的劣势所在。

  4.制定以防御为核心的进攻策略。

  五、中国的国情需要理性的竞争者

  在许多行业,企业越过成本竞争和质量差异性竞争,在积累不足、后劲不足的情况下,直接进行经济实力大拼搏,打的是一场没有真正赢家的消耗战。令人不无担忧的是,企业练不好内功,中国加人世贸组织后,诸如 “产业报国”和“中国人喝中国酒”的广告用语是否会真正成为民族经济救亡的口号。企业家应该清楚地认识到,中国国力与发达国家相比,十分薄弱,中国的国情需要理性的竞争者。

  理性的竞争者具有如下特征:

  1.讲信用,对消费者负责;

  2.清楚地知道自己的优势和劣势;

  3.有明确、求实的市场定位,不会盲目地、不切实际地进行扩张;

  4.知道竞争规则,并按此行事;

  5.有成本观念,关注经济效益,不到万不得已,不会进行价格竞争;

  6.有风险意识,在没有把握的前提下,不会轻易姚起局部或更大范围的竞争;

  7.对行业负责,不会伤害行业利益。

  专业管理者:中国最稀缺的资源。如果说中国的企业是由市场(层次不高但一度十分强劲的)需求和企业最基层的员工支撑起来的话,企业的营理人员肯定会忿忿不平。但在绝大多数企业里,管理并没有成为生产力。中国企业在未来一段时间内的竞争优势,将主要从瞥理水平提高上产生——技术和装备的落后,可以用钱解决,但管理水平是无法用钱购买的。

  管理者作为一个特定的阶层,对企业的经营起着决定性的作用。而这个关键层次,却是中国企业最薄弱的环节,企业和市场中的种种问题都是由此派生出来的。

  为了让大家对管理者的工作有一个基本的了解,我们放弃对企业管理者现实工作的评价,从五个方面,从正面对管理者作出界定:

  一、管理者的价值观

  价值观是指导人们行为的观念和规范。价值观中最有影响力的是终点价值观和作为手段的价值观,终点价值观反映了人们的需要,作为手段的价值观反映了人们为满足需要所采取的方式、方法。

  管理者的价值观直接决定企业的经营和管理取向。

  二、管理者的基本技能

  1.人事技能。人事技能是指管理者在自己领导的组织中,有效地建立起合作精神的能力。

  为了对管理者提升人事技能有所帮助,我们提出“三要三不要”的原则:要关心一个人能干什么,不要过多关心他是一个什么样的人;要关心什么正确,不要关心谁正确;要致力于发现一个人的优点,不要过多地关注他的缺点。

  2.思想技能。思想技能是指管理者把企业看成一个整体的能力。它包括识别组织中的彼此相互依赖的各种关系;企业一部分的改变如何影响其他部分,进而判断个别企业与行业、社团的总体关系;并在任何时候都能对上述关系正确地领会和把握。

  3.管理技能。

  第一,教育技能。当企业的目标、经营环境发生变化时,或员工需要新的技能时,或员工出现不正常行为时,管理者必须有能力以积极的态度进行教育,以纠正员工行为、增强员工信心或赋予其关键性技能。

  第二,扶持技能。下属总有不胜任的时候,适时的扶持是十分必要的。只会作强制性要求和训斥,没有扶持能力和意识的管理者,是不称职的。

  第三,教练技能。当员工在工作表现上成绩平平时,管理者就应该像教练员那样,对其进行指导和帮助,使其提高技能和业绩。

  第四,咨询技能。当员工存在的问题妨碍工作时或在进行教育和教练后效果不明显时,管理者应该以咨询者的身份,对其进行诊断,帮助员工找出原因,并给予明确、有效的指导。

  第五,处置技能。当通过教育、扶持、教练和咨询各种方法后,员工工作中的问题始终得不到解决时,说明该员工对其所从事的工作力不胜任,那么管理者必须能够以坚定的态度,恰当的方式,或重新安排工作,或减少其职责,或予以解雇。

  三、管理者最重要的能力:授权能力、管理时间的能力、学习能力以及计划和检讨的能力

  (一)授权能力 

  1.作为管理者,不可能每件事情都由自己做,因为管理者的时间是企业最可贵的资产,不能把时间浪费在一些可以由薪水更少的人来做的事情上面。

  2.如果管理者的工作时间过长,负担过重,可能会有挫折感,而导致工作上的压力,并造成对工作的不满,甚至耗尽个人的斗志和精力。同时,管理者的能力也是受个人知识限制的。

  3.适当的授权是一种有效的在职训练,它可以把管理者的知识、技术和经验传递下去,同时又能鼓励部属去思考问题,提出问题。部属思考问题所表现出来的水平,也有助于管理者评价他们的进步。一旦他们能够完成一项工作而且又让管理者觉得满意,他们便又多了一项有能力完成的事情,而管理者自己也少了一项必须自己亲自去干的事情。

  4.授权也是测试部属是否有能力承担更多责任的一种方法。授权的过程,本身就是一种考察过程,通过的员工,便可以把他们晋升到更高的职位。

  授权时最必须注意的是,授权和被授权者之间必须完全清楚对方的意思。同时,授权者一定要使被授权者知道他所被授权的程度,包括他有权作何种程度的决策及采取何种程度的行动。

  (二)管理时间的能力

  管理者的时间是企业最可宝贵的资源之一,可在现实生活中常常被与自己职责无关的事情或琐碎的事情消耗掉。在咨询中,我们发现许多管理者的时间多数浪费在与重点工作和主要职责无关的事情上。而有助于加强时间管理的措施有两条:一是弄清楚时间浪费在哪里;二是学会进行控制,合理地分配时间。

  (三)计划和检讨能力

  企业的工作无秩序,营运不通畅,很大程度上是由管理者计划能力差、水平低造成的。目前大部分公司的计划工作处于“打算”的水平上:没有详细的分解计划和可供检查的进度。

  企业管理工作的另一个大的缺陷是缺乏进度、运行过程的检讨。检讨是完善、提高的前提,没有检讨就发现不了问题和机会,做不到事前管理和过程管理,形不成管理循环。

  (四)学习能力

  许多企业盛极而衰,主要原因就是管理者的能力没有与企业规模同步提高,企业“大”到了超越管理者有效控制能力的规模。

  我们在不少文章中反复批评多数企业的管理者学习能力和学习精神严重不足。如果企业的管理水平和管理者的素质本来就不高,若再无学习能力和学习精神,企业前途之渺茫是显而易见的。

  四、管理者所需要的知识

  1.讲求方法的知识。管理从一定意义上说是(通过)管人(达到)理事(目的)的工作。管人理事当然需要一系列方法。

  2.讲求现实问题(专业)的知识。包括行业、市场、竟争对手、工艺技术、产品等的信息和专业知识,以及解决实际工作中各种问题所必需的知识。

  3.讲求目标的知识。管理者是对目标负责的人,因此,管理工作实际上是围 绕实现目标进行的。这些工作包括:目标管理、计划管理、过程管理、结果管理等内容,而每个方面都需要专业知识的支持。

  五、管理者的角色:在企业中充当啦难队队长、热心人、闯将扶植者、教练员 

  (一)作为啦啦队队长的管理者 

  在队员成功时发出由衷的喝彩,在队员失败或消沉时,及时地加油、打气。

  一个企业的成功,可以没有天才,没有上帝的特别关照,但是绝对离不开全体员工的努力。如果一个管理者能够当好啦啦队队长的角色,何愁职工不尽心尽力地为企业工作! 

  (二)作为热心人的管理者

  和群众打成一片的提法已经不多见了,关心职工生活也为多发福利和多发奖金所取代,别说谈心,下属连与管理者谈工作的机会也不是很多。作为“热心人”的管理者务必在“诚”宇上下功夫。

  很多企业也为员工的生日送蛋糕,员工生病了也去看望,但由于做得不到位, 管理者将它作为管理的手段,员工则干脆将之视为福利。如果“热心”与“关心”成为手段的话,领导越是“热心”,反作用 就越大。

  (三)作为闯将扶植者的管理者

  中国的企业缺乏创新,其主要原因就是管理者不鼓励创新,不扶植创新者。首先,对员工的意见置若阂闻, 不屑于理睬,甚至将有的爱提意见、提建议的员工视为“问题”人物;其次,对于革新方案和措施,不但不鼓励,有时甚至采取压制态度,怕出问题,怕造成损失。只有能够发现和培养出闯将,形象地突出公司的目标和方向,提高员工本领的管理者,才能激起企业无法扼制的发展势头。

  (四)作为教练员的管理者

  如果说员工队伍是竞技队的话,管理者就应该是教练员。他们鼓舞员工,激发员工,教导员工,并倾听员工 的意见和给员工以便利的工作条件;他们发现人才,培养人才,发掘人才资源,从而为发展注人活。  

  作为结论,我们认为管理者具有三大特点:

  其一,管理者是对目标负责的人,他必须十分关注目标,并竭心全力完成目标;

  其二,管理者是队伍的塑造者,并通过队伍达到管理的目标;

  其三,管理者最重要的经济任务有两个方面,一方面是全面、全力挖掘企业潜力,另一方面是最大限度地为企业创造更大的、取之不尽的潜力。我们的企业更多的是强调挖潜,其结果却往往是企业潜力被挖尽后在“红火”中垮掉。

  结束语:市场呼唤职业企业家。中国缺乏专业管理人员,更缺乏高瞻远瞩的职业企业家。曾几何时红遍全国的“企业家”鲜有不落马者,其原因无非是:企业规模不可能大于决策者的能力。何时中国企业的领导能够比企业进步更快,或者退而求其次,能够与自己的企业一起进步?

  我们认为,企业存在的诸多问题大部分是由于决策和管理不系统、不全面、不专业造成的。这也就是为什么我们的企业总避免不了“盛极而衰”的结局。

  目前市场上还存在着许许多多靠卖方市场发展起来的幸运企业。客观上说,这些企业比其它企业面临着更大的市场风险。我们在咨询中发现,这些企业的规模在市场提升大势中,在较短的时间内,取得了较大的扩张,而领导者的能力没有能够同步提升,导致企业在失控的状态下运行。这些企业的领导者要么尽快提高驾驭企业的能力,要么让企业回归到自己能够驾驭的水平(事实上,如果不能提高驾驭能力,企业更大的可能是遭受灭顶之灾)。

  机会在外部,不关注外部的企业将没有任何出路。眼光向外寻找市场机会是正确的,但是,把握市场机会的能力却在企业内部:各个层次管理者和全体员工能力的提高;各项工作的逐步专业化。

  其实,管理落后,基础不扎实的中国企业的生存环境趋于严峻,运行困难,是很正常的现象,而且可以说是市场机制完善的结果,是社会进步的结果。



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*面临抉择的中国企业(上) (2000-06-29, 《销售与市场》1998年第七期,作者:金焕民、王荣耀)


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本页更新时间: 2022-12-01 05:02:42