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中国营销传播网 > 营销案例 > 个案解析 > 整合跨业资源为何猝死

整合跨业资源为何猝死


中国营销传播网, 2013-04-23, 作者: 刘传飞, 访问人数: 3326


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  常见的“顺风车”为何不顺风  

  案例2:借用渠道

  某二线红酒品牌,在某市找了一家实力很强的白酒经销商做总代理。

  按说这是强强联合:你有品牌,我有渠道、有网络、有团队,成功应该是大概率事件。然而一年下来,这个联合却做成了夹生饭。

  原来该客户经营的白酒在当地是第一品牌,销量大,利润高。白酒的业务人员本来都有自己的任务,白酒已经是成熟产品,打个电话,发个短信,沟通、接单、送货,轻车熟路,任务容易完成,工资提成都能足额发放。

  新接手的红酒虽然也是小有名气的品牌,但刚来到市场,一家家铺货要费很多口舌,有老客户看面子要了几瓶也不给现款,销量小,拿不到提成,业务员也就不上心了——反正白酒也能拿不少工资。半年下来,铺货率还没达到厂方要求呢。  

  败因分析:

  红酒品牌看重的是经销商的渠道资源和综合实力。经销商真拥有渠道资源吗?如果哪个经销商说他拥有渠道资源,那么市场上就不存在铺货难的问题了。

  所谓的拥有渠道资源,只不过是有的经销商与渠道比较熟,沟通成本更低些。渠道是否接招还是要看品牌、利润和运作模式。

  经销商总认为我有现成的团队、现成的渠道,充分发挥现有资源价值,顺便就把红酒也做成了。所有的资源整合失败的案例,都有态度轻率的影子。

  拥有了资源,必须加上专业化的运作才能成功。经销商让做白酒的业务人员同时做红酒,他忽视了业务员的心理,业务员追求“收益最大化”,同样的时间,同样的精力,他会选择那个更容易做、收益价值最大的产品。即使老板有命令,他们也会应付,一有机会就会转移精力。

  经销商只有成立单独的组织(如事业部),建立有效的机制才有可能操作成功。那么经销商会问,我成立单独的事业部,原来的资源不就浪费了吗?

  其实资源整合,不是榨取原来的资源价值,而是让资源再生。

  而且,经销商的资源是自己多年来的信誉、管理水平和与渠道较低的沟通成本,成立新组织,这些资源同样能发挥效用。那么我不是多费人力成本了(哪怕是多招一个人)?其实新增的团队既是成本,也是资源,一个新项目的上马,人员成本、管理成本是必须承担的,如果这个项目的利润连几名专职的人员工资都不能承担,这个项目又有什么前途呢。

  企业发展就是利用自身积累的势能不断吸引项目,扩大组织、升级管理的过程,没有组织化推进,何谈资源整合呢?

  中国的市场竞争已经进入规模化竞争阶段,资源的撬动已经不是一人或几个人的事,也不是“利用多余的精力,发挥原有资源的剩余价值”,而是要利用组织化推进,建立有效的机制才能保证资源整合成功。

  组织化保障  

  上面两个案例里经销商都拥有丰富的资源(人脉或渠道),其失败的最根本原因就是没有“组织化推进”,过分相信资源,而忽视了组织机制在资源整合过程中的推动作用。

  你有资源,和你能把资源转化为货币并让资源再生、重复使用,这完全是两码事。

  资源是浮在水面的荷花,组织设计是水下的根系,是根系的运作分配,才能让荷花产生果实、生生不息。

  下面的一个案例正是因此而成功。

  有一家白酒企业是省内最著名的企业,该省的几家大的白酒运营商也都想经销该企业的产品,整合本省优质经销商资源就成了该企业营销部门的头等大事。

  最初,该企业采取了传统的营销模式,选择了三家主要的经销商分产品代理。由于每家经销商分得的产品都较少,所以这三家经销商并没有全力以赴做该公司产品,而其它没有拿到产品的经销商更是选择了竞品合作。该白酒企业用品牌撬动市场渠道资源的策略并没有取得很好的效果。

  两年以后,该白酒企业采取大胆的组织变革:拿出全部产品,与省内优质经销商一起成立新营销公司,重新组建团队。这一革命性的举措一次性加入了十多家该省最好的经销商,这些经销商既是股东,也是经销商,他们互相监督价格,互相比拼销量,仅两年的时间,该白酒企业在省内实现了绝对的优势地位。

  当然组织化撬动资源,不是简单的新成立一个机构,而是要通过新组织建立独立的法人治理机制,建立专业的营销管理团队。通过新组织强大的求生欲望,来激活、调动资源;通过各方资源与专业营销的对接,来实现资源的再生和发展。

  (刘传飞:和君咨询合伙人)

  《销售与市场》渠道版编辑部,jamesfan@vip.soh.net,010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、关注企业成长。

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