高效个体中的人情练达因素

　　本文在前面用了很多笔墨讨论如何造就一个高效个体的问题，包括怎样让员工愿意工作、怎样为员工的工作提供必要的支持和帮助，以及怎样让员工有智慧、有创造性的工作，所有这些都是可以管理的。但对于一个具体的员工来说，要真正达到高效，还有一个只有员工自身才能处理，而企业很难通过管理提供帮助的问题，那就是工作中的人情练达的问题。很简单，企业中的工作绝大多数是需要与他人合作（包括与上级、下级、其他部门等）才可以完成的，即便你个人有着超强的工作意愿和创造力，如果别人对你这个人不感冒，甚至厌恶，不愿在工作中与你配合，你最终很可能会成为一个处处碰壁的愤世嫉俗者，而不是一个真正高效的工作者。中国From EMKT.com.cn人说“三分本事七分人事”不是没有道理，而且这也并非中国独有，日本人细谷功将“对人的感知力”列为商业领域必备的三种智力之一，而卡耐基不是也说过，一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外85%要依靠人际关系和处世技巧吗？　

　　本文并不打算用很多的篇幅来讨论这一问题，因为本文主要是对管理的探讨，而笔者并不认为人际关系和处世技巧属于管理的范畴。而且，笔者也非个中高手，也是在吃了亏、碰了壁、走了弯路之后才有了一点点感悟，所有并不能给读者太多好的建议。本文只是想请大家做一个思维上的转变，不要将人情练达的问题再看成工作之外的干扰因素，而要将其看做工作本身的组成部分。

　　经常看NBA的读者一定知道NBA有一个理念，就是认为伤病是比赛的一部分，而不是比赛的场外干扰因素。前两年很多火箭球迷很热衷于讨论一个问题，就是如果08-09赛季姚麦不受伤的话，火箭是否会夺得那个赛季的总冠军。事实上这种讨论的前提还是将伤病看成了比赛的意外干扰因素，认为是伤病毁了火箭队的那个赛季。但NBA的专家们却并不这么看问题，他们认为伤病就是比赛的组成部分之一，而不是什么意外因素。这就要求球队和球员能够更加合理地对待比赛，控制伤病。比如合理安排球员上场时间、明星球员在比赛中要学会用传球等方式让队友来分担对手施加在自己身上的防守压力、锻炼出更丰富的得分手段而不要一味地冲击篮筐等等。

　　同样，工作中我们也应当将与人的交往问题看成工作的组成部分之一，而不能将其视为妨碍自己工作的干扰因素。有了这样的思维改变，相信大多数人至少能够比以前更好地处理工作中的人际关系问题的。当然，必须强调的是，处理好人际关系问题是为了更好的工作，而不是工作就是处理人际关系。事实上现实生活中，很多人可能走到了后一种极端。

　　二 、协调

　　笔者曾在格力安徽销售公司的池州办事处工作过三年多的时间，东至是池州市下辖的一个县，距池州100公里左右。那时做促销所用的单页和海报都是在公司总部所在地合肥印制好后再通过物流发过来。但每次东至做促销时，单页和海报总是发到办事处所在地的池州。这样笔者就需要先到池州的物流取货，再运到十几公里外的汽车站（池州到东至没有物流），花10块钱找一辆发东至的客车带过去，并通知经销商在几点几分，去某某牌号的车上接货。而且，池州发东至的客车是循环班车，到东至后只停半小时就返回池州，经销商只要有事稍微耽误一点时间，客车就回池州了。经销商只有第二天再去取，这又耽误了单页和海报的分发时间，影响活动效果。

　　因此，笔者打电话给总部的市场部，要求以后将单页和海报直接发去东至，不要再从池州中转。但市场部的人说没有从合肥直发东至的物流。好，你说没有，我来给你找。于是，笔者从经常从合肥发货的经销商那里找到了合肥直发东至的物流公司，并且，在之后每次的促销申请报告中都会注明，请公司将单页和海报从某某物流公司直发东至，并留有该物流的联系电话。但即便这样也没用，单页和海报还是发到池州来了。再打电话去市场部，市场部的人又说公司只给了印制单页和海报的广告公司印刷费，而没有给发货的费用，广告公司送单页和海报去物流发货完全是义务的，意思是不太好管的太多。

　　就这样，笔者在池州呆了三年多，也被这个问题折腾了三年多。每次东至做促销时，都要将上述过程折腾一遍。而且，还有更让人崩溃、抓狂、恨得牙痒痒的事呢，就是几乎每次单页和海报都不会同时到，最长能间隔两三天的时间。也就是说，每次东至做活动，笔者都要把上述过程重复折腾两次。去问市场部，得到的答复是，单页和海报不是同一家广告公司制作的，因此没办法保证同时到货。

　　笔者真的很想问一句，解决这个问题真的就那么难吗？笔者相信，只要是个正常智力的人，就没人会认为这是个多么高深难解决的事情。但它却的的确确、真真切切地折腾了笔者三年多的时间。三年多后笔者终于不再受这个问题的困扰了——不是因为问题解决了，而是因为笔者调离池州办事处回总部去了。

　　为什么会这样？莫非市场部的人智力不正常？而且都不正常？恰恰相反，他们个个聪明绝顶，能够设计出非常精美和具有创意的单页和海报。事实上，这就是圣吉所说的组织的职能分割设计所造成的结果。

　　现代企业组织一般是按职能导向进行设计的，比如分为生产、销售、财务、人力资源等等。尽管对于企业组织来说这些职能部门不可或缺，然而这种职能分工的结果往往导致部门中的员工与企业的整体目标失去了联系，员工的愿景和努力偏离了企业的整体目标，而把职能性工作本身当成了目的。在这种情况下，组织中的人只会专注于自身的职务和部门，而不会对所有职务互动产生的结果及企业的整体目标负有责任感。组织中看不到为追求共同目标而自动自发的团队合作，却充斥着各种冲突、摩擦、隔阂和裂痕。就像格力安徽销售公司的市场部一样，你办事处不是要做促销吗？我保证把你要的单页海报设计的漂漂亮亮，再给你印的精精美美，这就是我的工作，但至于你办事处收货是方便还是折腾，那是你的事，不关我的事。没有人会从企业的整体目标，也就是占领市场、做好销售来定位自己的工作，更没有人会考虑办事处人员把时间和精力折腾在收货这种事情上是否会影响业务工作。所以，你办事处尽管叫去吧，我该怎么干还怎么干，因为我的工作就是设计和印制，收货？那是你的事，不是我的事。

　　这种情况绝非市场部独有，更非格力安徽销售公司的专利，它在企业界，甚至应当说在人类创造的各种类型的组织中，都具有极大的普遍性。比如，迈克尔•戴尔在他的《戴尔战略》一书中就曾写下这样一段话：“如同其他许多公司一样，戴尔也是依照功能来组织公司的。然而，随着戴尔的成长，公司渐渐难以一个整合的团体的方式来运作了，不但无法以一致的步伐前进，各职能性部门反倒像战国诸侯般四分五裂，逐渐演变成各自为政，只为提升己利的小团体。在如火如荼的成长当头，我们一时忘记了以服务顾客、股东、和公司整体利益为重这一最重要的价值。比如信息部门会说，我们是信息部，任务是建立信息系统。而不是说，我们是信息部，以提供员工、顾客与股东之间的信息流通为己任。这种极度部门化的结果，造成相关部门几乎无法建立连接，产生对话，为共同目标而努力。”

　　显然，如果组织中每一个个体的努力，以及由个体组成的团队、部门的努力不能够整体搭配，凝聚于共同的方向，那么，即便每一个人都被激发出了最强烈的工作意愿，并能够最有智慧、有创造力地工作，他们的努力也会因冲突、摩擦而被抵销或浪费掉了。这种充满冲突、摩擦、隔阂和裂痕的组织不可能成为一个高效的组织，因此，打造高效组织，我们必须将员工们的努力整合和协调起来，共同指向企业的整体目标。就像巴纳德所说的，“组织”一词意味着一个有意识的协作活动的体系。

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