三、管理指标的导入

　　对过程考核的重视，引发了企业如何平衡长期利益和短期利益的思考。单纯考核财务指标，可能伤害企业的长期绩效；但过程考核，显然也没有完全脱离数字导向，那些无法被数字包含的重要事项，诸如计划的准确性、市场调研与信息反馈、市场管控、消费者投诉、团队建设等，开始进入管理者的考虑范畴，并逐渐作为管理类指标，被加到考核指标中，形成定量考核(业绩指标)与定性考核(管理指标)并重的状态。这种改变是本土企业追求精细化管理的结果之一。

　　但任何转变过程都难免受到惯性的干扰。原来财务指标考核，简单明确、一目了然；数字本身有客观性，没有人为的主观评价，企业运用起来得心应手。现在加入管理类指标，运用起来就有了麻烦，由于管理类指标本来是定性指标，所以首当其冲的就是管理类指标如何量化。例如消费者投诉考核次数，团队建设考核下属满意度的比例，调研报告或信息反馈考核提交的数量。但问题不只这些，以调研报告为例，如果只考核数量，营销人员都随意应付，过手不过脑，岂不失去意义？所以还要考核质量，但衡量一份报告的质量可就麻烦了，考核思想是否有高度？数据是否翔实？是否强调了营销总监的讲话？现实中，很多企业实际上都以报告的长度作为考核依据。于是营销报告越来越厚，有效数据越来越少；营销人员在家里填表写报告的时间越来越多，亲临市场的时间越来越少。基层人员苦不堪言，管理者也不清闲，那些报告总是要看的，分数总是要给的。结果上下都有微词。

　　随着管理类指标的不断引入，考核也被不断细化，在一些极端的企业，营销人员的考核指标多达十几项，甚至管理类指标的权重已经超过业绩指标的权重。指标一多，考核就失去重点，营销工作就失去方向，营销人员变得无所适从，做事情没有头绪，辛苦但无益于绩效。

　　管理类指标的泛化乃至泛滥，主要是管理者以包代管的思想在作怪！本土的老板大都信奉大道无形，喜欢在企业中倡导简单管理、零管理。但在本质上，无非是希望以考核来推行承包制，以承包来代理管理。但管理是现实，是日常工作，而考核是周期性工作，只是管理的一个部分，不是管理的全部，不能等同于管理。以包代管的结果，使得企业的营销中心完全成为个体户的集中营，而不是一个整体组织，没有整体上的协同，人人都在为个体目标努力，而且是以伤害组织目标的方式来为个体目标服务。

　　可喜的是，很多企业意识到这个误区，重新回到管理状态，把考核与管理区别对待，把先前纳入考核的一些管理类指标，作为检查事项，从考核指标中剥离出来，形成大区经理检查督促、销区主管指导落实、业务人员具体操作的制度体系，回到正途。

　　四、面向任务的考核

　　管理类指标的导入，借鉴了平衡计分卡的观点。平衡计分卡作为一种思想，告诉企业要注重长期与短期的均衡、财务绩效与组织功能的均衡，而且指标的选择要有一个共同的起点，即企业的愿景与战略。这没有错。但如果企业静态地应用平衡计分卡，则会导致僵化和形式主义。企业必须动态地应用平衡计分卡，按照不同阶段的具体战略，确定营销的整体目标，形成策略的重要命题，即战略任务，再把任务表达为考核指标，称为关键业绩指标(KPI)。

　　德鲁克讲，企业的各项工作都必须以整体目标为导向。企业必须将个体的努力融汇成共同的努力，产生整体的绩效。而考核恰是实现战略管理和整体绩效管理的重要手段。在这里，关键是要把整体目标表达为战略任务。

　　为了帮助企业辨识真正的目标，避免在指标化的过程中把整体目标简单化，企业不能把整体目标直接表达为考核指标，而必须借助战略任务这个中间变量。例如，某企业2006年推出一种非油炸食品，把营销目标定义为打败传统的油炸产品，成为市场第一，然后直接把目标转化为考核指标销量的快速增长。虽然营销人员被考核导向大面积快速铺货，销量在短期内通过快速铺货达成，该企业业绩短期上升明显，但很快走向衰落。其原因在于对消费者教育不够，没有形成食用偏好。后来，该企业卷土重来的时候，首先把目标表达为培养领袖群体的消费偏好，然后表达为一组关键业绩指标，包括重点终端的铺货及推广、重点终端突破拐点的销量，要求是推广促销暂停后能够维持销量稳定提升等，取得明显成效。

　　战略任务的形成，需要思考4个问题：营销中心的整体目标是什么？目标成败的关键领域有哪些？在这些成败关键领域中应该有怎样的表现？应该采取何种举措、方法和行为达成？

　　还要强调的是，营销总监在分解营销中心的整体目标时，不要采用分解指标的方式，而要采用分解任务的方式。分解指标是指把营销中心的整体目标表达为整体考核指标，然后把整体指标分解为各级部门的指标；分解任务是指把营销中心的总体战略任务分解为各级部门的战略任务，然后表达为相应的考核指标。

　　分解任务而不是分解指标，能够确保各级人员时刻清楚自己的战略任务，而不会被指标误导。比如，A、B两个企业同样追求快速增长，同样希望保持行业领先，其中A企业分解指标，要求各区域营销平台业绩增长为30％，并且每年都做到了，但3年后发现自己降为行业第2，因为竞争对手比自己增长更快；而B企业分解任务，要求各营销平台保持市场领先并扩大与竞争对手的差距，并规定某区域即便全年增长率很高，但若被竞争对手拉近距离，也不会获得考核优秀，这使得各区域营销平台都时刻保持对竞争对手的关注，时刻修正自己的营销目标和营销努力，结果是该企业一直强势增长，不断扩大领先优势。

　　五、绩效管理平台的建设

　　考核说到底是为培养营销队伍，发育营销功能，完成整体目标，而不是为了奖惩激励。换句话说，奖惩激励不是考核的目标，而是考核的强化手段。企业若过分关注奖惩的重要性，可能导致结果适得其反。近来，强制分布考核方式被广泛推广，多少有些滥用考核的风险。

　　强制分布的方法来源于通用电气，但韦尔奇的最初提法只是区别考评方式，他认为不同人的绩效是有差异的，要区别对待，其本意是传递责任与压力。但韦尔奇还提到，区别考评方式是否有效，依赖于该企业是否具有坦诚的文化，这一点恰恰被很多人忽略了。很多老板不关心坦诚文化的建设，盲目引入强制分布，结果使考核流于形式，甚至导致企业文化的畸形。

　　相对于强制分布，朗讯引入国内的绩效管理平台方法，似乎更有效仿价值。它强调企业要在上级和下级之间建立一个绩效管理平台，上级要帮助下属分析绩效达成方法、指导其思考策略并完成任务，还要帮助下属实现个人成长。朗讯要求各级干部定期提交对下属能力的评价，并提出改进方案，比如送去培训或自己教导，这个方案会被更高一层的领导检查。这种方式更有利于打造营销体系的团队、互助及协同意识，更能帮助各级干部成为帮助下属成长的管理者，更利于创造组织绩效。使用计划预算管理、三级计划体系、月度绩效检讨会、日常的绩效跟踪等措施，都有利于形成绩效管理平台。

　　白刚：著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授，《销售与市场》等杂志专栏作者，十多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销策略、计划预算管理、人力资源管理等。邮箱：baigang73@16.com，新浪微博：@白刚商业评论，博客：http://blog.sin.com.cn/baigangshzb。　　

　　李朝晖：战略与营销领域的理论与实战专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事、首席顾问，中国人民大学管理学博士，师从包政先生和黄卫伟先生。主要致力于商业模式、营销模式、竞争策略、营销组织等领域的中国企业管理实践，从企业成长理论的视角出发，研究有关营销体系管理、营销策略选择、核心能力发育等方面的命题。为维维股份、中青旅、奇正藏药、海南椰岛、欧普照明、美的电器、利郎、农大肥业、亚细亚有机蔬菜、贵州百灵等企业提供专业顾问服务。邮箱： lizhaohui@sin.cn，新浪微博：@李朝晖2010。

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