您是如何管理电子商务战略伙伴关系的？遇到哪些困难和挑战？您是如何对其做出反应的？

　　答：我们的合作伙伴都是经验丰富的老手。它们在期望、战略和方向方面是一致的。我以前同其中的两家公司合作过，其他的伙伴也非常了解我，并尊重我带到桌面上的网络知识。真正的困难是将它们聚在一起开一个董事会。

　　一家公司应如何打入国际市场？重要的里程碑有哪些？关于挑战您有哪些真知灼见？

　　在新加坡，我们不仅拥有网络知识还拥有网络优势。如今我们想成为亚太地区的资源中心，在其他国家里复制Propbuzz模式。我梦想看到各个国家里的网络高手能相聚在Propbuzz，这样我们就能得到25至30家大股东。我们已经研究过市场，问题在于分清轻重缓急。最好由当地合伙人起领头作用，因为它们具有地方性的网络知识。

　　网络集成是不可避免的。计划到新加坡工作的外国人中，有72%的人访问互联网查询当地房地产租赁信息。鉴于这一事实，可以这么说：房地产市场是全球性的。顾客熟谙互联网，做生意必须具有透明度。对顾客隐瞒信息是行不通的，而应该随时随地向他们提供可靠、全面和准确的在线信息。

　　propbuz.com网站将为其经营者和客户带来新的商机，能否举些例子说明一下？

　　互联网的发展经历了几个阶段。起初我们建立了以公司为中心的网站，然而顾客却觉得访问一个又一个的网站是一件麻烦事。我们目前的网站是一个集成的模式，将开发商和咨询机构聚集在一起。如今开发商拥有了额外的市场销售渠道。收入不仅来自广告也来自顾客。股东可以利用反周期商机，例如，若一个国家不景气，他们可以到其他国家去。

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