茅五争霸－－贵州茅台与四川五粮液战略对决暨成长性判断 _ 文库

　　6、治理结构：茅台中央集权治理模式VS五粮液高度分权治理模式

　　公司治理结构是影响公司发展战略关键要素之一,而高层人士安排与高层岗位交叉则深刻反映了公司治理结构战略意图。从2011年度两大白酒巨头换帅人士安排可以预判其公司治理结构思想。

　　贵州茅台，集团公司与股份公司董事长由袁仁国一人担任，反应了茅台高度中央集权战略思想；而四川五粮液选择了集团公司由唐桥先生担任董事长，而股份公司由刘中国先生担任董事长反映了五粮液集团高度分权战略思想。

　　就目前茅台与五粮液产业布局与结构特点来看，中央集权与高度分权可谓各得其所。对于茅台来说，其集团公司2011年度含税销售收入237亿元，其中白酒销售收入已经超过200亿元规模，加上集团公司习酒品牌超过15亿元销售收入，可以看出，茅台白酒主营业务占据集团公司销售收入90%以上，茅台集团公司与股份公司业务上高度重叠，选择中央集权管理模式非常有利于集中所有资源，开创白酒新局。对于五粮液来说，情况则完全不同。2011年度，五粮液集团公司营业收入首次达到500亿元，成为白酒集团公司中规模最为庞大的企业。而五粮液股份公司等主营业务收入刚刚超过200亿元，占整个集团公司营业收入只有40%，实施分权治理有利于统筹集团公司各项业务，因此从目前来看，茅台的中央集权与五粮液高度分权治理结构还是比较恰如其分。

　　从长远来看，集团公司往往承担着战略投资与多元化发展功能，随着上市监管机构越来越严格关联交易、财务独立等管理需要，分权治理结构其实更加符合企业未来发展之需要。除非是高度集中的民营经济体，越来越多的企业选择了集团公司与股份公司两者职务上分置，以减少可能的治理风险。

　　企业家性格与管理智慧是决定治理结构能否成功着陆重要支撑。通过对袁仁国与唐桥主要工作经历描述以及此后在企业决策中风格洞察，我们认为：茅台与五粮液将走向技术与经营交叉性战略阶段，企业家性格在企业经营中的战略投射将让位于集体决策与市场表现，茅五不可能呈现出季克良与王国春时代的性格鲜明企业家品牌时代。

　　袁仁国，出生于贵州仁怀市人。贵州茅台酒厂办公室主任、制酒车间主任、厂长助理、副厂长。1996年12月至1998年5月，任中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司董事、副总经理、党委委员；1998年5月起任中国贵州茅台酒厂(集团)有限责任公司副董事长、党委副书记、总经理；1999年11月至2000年12月期间任贵州茅台酒股份有限公司总经理。2000年12月至今，任贵州茅台酒股份有限公司董事长，兼任中国贵州茅台酒厂有限责任公司副董事长、党委副书记、总经理，贵州茅台酒销售有限公司董事长。2011年10月11日，接任季克良担任贵州茅台集团董事长。自此，袁仁国成为贵州茅台集团与贵州茅台酒股份有限公司“双料董事长”。

　　唐桥，出生于宜宾江安县。1972-1974年在宜宾南溪县当知青；1974年进入成都工学院(现已并入四川大学)机械系读大学；1977-1981年在宜宾机械厂任技术员；1983-1988年任宜宾地区计经委生产科、计划科副科长；1989-1994年任宜宾地区统计局副局长。1994-1995年，唐桥任宜宾地区计委主任、党委书记，地区物价局局长、党组书记，地区资源办主任；1995-1997年任宜宾地区行署专员助理兼驻北京联络处主任；1997-1999年任长宁县委书记。1999-2006年，唐桥任宜宾市副市长；2006-2007年任宜宾市委常委、副市长，主管工业。07年度出任四川五粮液股份有限公司董事长，五粮液集团总裁。2011年8月，辞去股份公司董事长，接替王国春出任四川五粮液集团公司董事长，党委书记。

　　首先，我们判断：茅台与五粮液不可能再出现类似于季克良与王国春那样极具符号性，极具品牌化的领军人物。季克良，由于其技术背景与矢志不渝的技术钻研，使得其成为茅台技术代言人；而季克良不断推出普及性技术文章，跨越茅台本身对行业技术贡献使得其技术品牌效应得到最大程度发挥。季克良技术特质对茅台品牌价值提升极具背书功能，早期，可以说是季克良成就了茅台；同样道理，王国春的战略思维与精确把握的操盘思路使得其成为当之无愧的经营大师，其推出的买断经营、品牌战略、厂商共赢以及战略定位奠定了五粮液可持续发展基础！季克良与王国春很大程度上代表了茅台与五粮液战略发展方向，即茅台专业化发展战略与五粮液差异化发展战略。

　　其次，袁仁国与唐桥要形成自己的品牌化、符号化企业家形象，根本性来源于职业历练形成的性格。从双方简历中可以看出，袁仁国可能会更加富有才情，其人文底蕴与学习精神对塑造茅台市场化形象将非常有帮助；唐桥可能更加富有理性思考的力量，其政府工作的历练奠定了其宏大战略思维与严谨执行力。从目前茅台治理结构看，袁仁国可能需要在儒商背后增加某种程度的霸气，而唐桥则需要霸气背后圆润与沟通协调能力。两位新掌门人有一点非常相似，都是本土培养的企业家。袁仁国来自于贵州仁怀，而唐桥来自于宜宾江安县。俗话说，一方水土养育一方人，贵州人的淳朴善良与四川人的感恩睿智比较深刻影响其治理企业效果。

　　第三，企业发展阶段与企业家性格密切相关。对于茅台来说，相当长时间里，内涵式增长将是其主旋律，袁仁国的性格对当前阶段贵州茅台发展战略会非常有利；五粮液则面临着开辟新局，摆脱被动任务，唐桥性格上所展现的风格特点能够满足五粮液现阶段发展战略需要。现在，唯一值得观察是：袁仁国与唐桥在关键节点上把握与控制能力，我们当拭目以待！

　　未来十年，是中国社会从温饱型向小康型，乃至于中等发达型社会转型的关键时期，中国消费品市场宏观环境持续向好，谁将在这场消费者大战中赢得先机则完全取决于微观企业运营面机会把握。

　　从全球化看，贵州茅台选择“龙•茅台”载体开拓全球市场，历程上将十分艰难，特别是中国很难在短期内在价值观上融入西方社会，而中国以独立价值观影响世界能力短期内并不可能实现状况下，这种模式更加具有不确定性。因此，我们认为：五粮液以商业模式融入全球市场将率先取得成功；

　　从战略上看，贵州茅台选择并购、重组战略将遭遇不利局面，内涵式增长应该成为茅台相当长时间里奉行的战略思想；而五粮液提出强化内涵式增长与适度外延式扩张战略将为其赢得先机，特别是浓香领域正面临战略整合前夜，而五粮液恰好深处浓香领域，其战略整合机会明显优于茅台；

　　品牌战略上，贵州茅台已经成为若干独立品牌组成的独立品牌运营体，但茅台缺乏多品牌管理经验，茅台能否在短时间里形成独立品牌战略管理体系，值得观察。五粮液面临着品牌瘦身任务，其品牌管理模式调整是否为其经营业绩带来动荡，也值得观察。

　　营销战略上，茅台跨品类超高端战略引领深刻影响中国白酒竞争格局，五粮液也在这场横向价格争夺中处于被动局面。如果未来十年，五粮液建立起浓香阵营超高端引领战略，是否会威胁茅台超高端战略思维？值得关注；而随着酱香品牌阵营进一步扩大，茅台是否能够持续以品类优势与品牌优势引领中国白酒超高端战略，同样值得关注。

　　治理结构上，治理结构稳定性与企业领导风格变化性能否相得益彰决定企业发展稳定性。在当前情况下，我们还很难判断茅五领导人面临关键抉择时选择，有一点很重要，当管理模式与领导人特质高度吻合，将带来企业持续、健康、稳定发展。

　　“人类一思考，上帝就发笑”，在一个瞬息万变的时代，特别是竞争激烈的白酒行业，特别是中国白酒两大巨头之间，预测其未来发展结果，不仅有风险，而且往往不可信。作为专业研究者，我愿意冒着风险做一点个人预测：在产业整合大背景下，四川五粮液成长性可能明显优于贵州茅台，特别是在企业发展规模上表现尤其明显。

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王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。

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