茅五争霸－－贵州茅台与四川五粮液战略对决暨成长性判断 _ 文库

　　贵州茅台与四川五粮液之间争霸战第一个时间拐点是2004年度，虽然在营业规模上，当时的五粮液是茅台的2倍，但是，两者的利润指标却几乎是毫无差别。2004年度，五粮液利润为8.28亿元，但是茅台却以30亿元年销售收入，实现了8.2亿元利润指标，茅台首次显示出作为“中国国酒”超高端结构化魅力！

　　2004年度是五粮液比较郁闷与深刻反思的一年，从当年的财务报表与核心数据上可以看出五粮液的郁闷：2004年，公司共销售五粮液系列酒12.75万吨、实现主营业务收入62.98亿元、净利润8.28亿元，这三个指标与2001年相比较可以明显看出五粮液结构性困局。

　　五粮液2001年销售五粮液系列酒13.86万吨，2004年销售五粮液系列酒12.75万吨，2004年度白酒销售吨数降低了1万吨左右，说明五粮液压缩容量规模的战略意图，由于执行决定坚决性不够，导致实际效果非常有限，酒水容量上并未出现大规模下降；

　　五粮液2001年主营业务收入是47.42亿元，2004年度主营业务收入是62.98亿元，实际销售增长还是比较明显，摊销到吨酒价格上，价格上升也非常明显的。但是，与同一阵营茅台相比，五粮液产品结构上不仅没有缩小，反而是进一步拉大，从两者利润指标上很明显看出来；

　　五粮液2001年度净利润是8.1亿元，2004年净利润只有8.28亿元，销售规模上巨大增长并没有带来利润上巨大增长，实际利润增长仅仅只有可怜的1800万元。反观贵州茅台，其销售比2001年增长了近1倍，利润则增长了近两倍，充分显示了贵州茅台在结构上无与伦比的优势。

　　正是在这样的背景下，2004年度五粮液股份进行了深刻的反思：其一、公司制定了很好的营销战略，但是战术执行和措施的力度还不够；其二、高中价位品牌的打造速度还不够快，中低档白酒市场份额在增加，如金六福酒在2004年度销售规模达到了巅峰的25亿元以上；其三，部份经销队伍不符合公司要求，跟不上五粮液的高速发展，其经营理念、市场运作手段还存有计划经济思维，难以面对激烈的市场竞争；其四，维护消费者利益，打假保真，遏制假冒伪劣产品，这一持久性工作加大了公司市场维护费用；而从2001年与2004年销售人员配置对比上也可以看出，五粮液营销团队扩张也在一定程度上增加了管理运营成本，2001年公司销售人员为79人，但2004年度销售人员规模便扩张至156人，人员规模扩张近一倍。这种人员扩张速度必然带来管理成本大幅度提升。

　　对于贵州茅台来说，2004年是卓有成效、战略转型之年，公司从简单的、盲目的追赶五粮液逐渐找准了自己决策的方向：由于酱香型白酒产能与消费者结构关系，公司大胆选择了“饥饿性营销”方法，通过对市场“控量”-----确保陈年酱香型白酒品质基础上，以吨数分配销售任务；“控价”------严格的厂家主导型价格体系，通过专卖店体系树立价格标杆，确保企业与商家利益；“控货”-----以专卖店与团购为主导型货源控制体系，实现了茅台酒“不着一字，竞得风流”的利润目标。2004年是茅台酒逐步开始主导中国白酒超高端市场元年，也是茅台核心指标上超越五粮液战略之年。

　　不仅如此，2004年度，贵州茅台在运营机制变革上也迈出了坚实的步伐，先后成立了两家控股运营公司，实现对超高端品牌与高端细分品牌的专业化运营，说明了茅台在观念上也实现了很大的跨越。

　　2004年3月31日，贵州茅台股份与北京神舟超越科技发展有限公司共同投资发起设立北京茅台神舟商贸有限责任公司，注册资本500万元，其中茅台股份出资275万元，占公司注册股本55%，正是这个茅台神舟商贸在往后的市场上不断掀起茅台酒涨价热潮，使得茅台酒很快越过千元价格带，并且不断刷新中国白酒价格新纪录。茅台股份2004年这个决策已经显示出茅台在经营模式与经营理念上发生巨大变化。

　　也是在2004年3月31日，茅台股份与贵阳金汛贸易有限公司共同投资设立贵州茅台名将酒有限公司，同样茅台股份出资275万元，占公司55%股份。贵州茅台名将酒业有限公司成为茅台针对部队团购的核心力量，可以想见，茅台名将背后强大的团购资源推动了茅台股份战略转型，如今茅台名酒已经成为茅台股份十分核心市场力量。

　　2004年，对于整个中国白酒行业来说也是非常关键之年，中国名酒开始全面复苏,中国白酒复苏的标志性动作是:二线名酒纷纷推出了影响深远的高端、超高端产品。泸州老窖开始重视超高端品牌----国窖1573市场运营；郎酒完成了“一树三花”战略制定，次高端产品红花郎跃然出世；江苏洋河蓝色经典全面发力江苏省内市场，并很快获得了意想不到的效果；山西汾酒市场反应有点慢了，老白汾仍然是山西汾酒股份核心产品，这个产品在结构上很难满足其清香鼻祖战略定位，国藏汾酒被定位成形象产品而非主销产品，导致汾酒在未来竞争中处于明显劣势。2004年度的中国白酒转型战略开创了白酒行业辉煌未来。但是，毕竟是春江水暖鸭先知，贵州茅台与四川五粮液得风气之先获得了先发优势，成为中国白酒领头羊，中国白酒也正是从2004年开始，开启了巅峰对峙的“茅”“五”一线名酒时代。

　　如果说2004年度是茅台与五粮液之间战略转换之年，那么2007年则是茅台全面超越五粮液关键一年，从两大巨头动态经营性指标与未来市场预判性指标上看，茅台均实现了对五粮液的超越。

　　首先，营业收入上，茅台与五粮液已经是无限靠近，两者销售规模差距不到1亿元规模，说明了茅台在规模上已经具备与五粮液相抗衡的能力。营业规模往往决定行业话语权，营业规模上无限靠近增加了贵州茅台行业影响力，也增加了茅台全面超越五粮液自信心；

　　其次，茅台在利润指标上接近于五粮液利润指标的2倍，这一点对五粮液信心打击尤其严重，也直接影响到五粮液“白酒大王”的桂冠。五粮液面临着来自政府与证券市场的双重压力，也迫使五粮液关闭了很多低端产品生产线。全面停止尖庄酒生产线，全面压缩金六福酒等流通产品产能，使得金六福从巅峰时期的30亿元销售规模直线下滑到10个亿规模，迫使金六福移师成都邛崃建立新的生产基地。一个具体指标是：五粮液在销售大幅度增加前提下，白酒销售吨数实现了大幅度下降，全年共销售五粮液系列酒9.78万吨，比上年同期减少48.44%（主要原因系：产品结构调整，经营中实施效益优先原则，提高中高价位酒销量，大幅度压缩低价位酒产品销量）。　

　　必须看到：2007年度是茅台与五粮液在营销策略首度深度交锋的一年，显示了两个一线名酒越来越走向成熟：

　　2007年度，贵州茅台摆脱了简单的“饥饿营销”市场操作手法，迈向了袁仁国主导的“八个营销”时代！即工程营销、文化营销、感情营销、服务营销、诚信营销、个性营销、事件营销、网络营销，贵州茅台的八个营销解决了茅台发展战略方向性问题，从价值观与方法论上诠释了茅台面对激烈市场竞争战略抉择。此后，茅台推出的建国60周年纪念酒、十二生肖茅台酒、建党90周年纪念酒、上海世博纪念酒等等一系列战略举动，都是袁仁国先生八个营销战略思想下的产物，极大地活跃了茅台市场氛围，也一定程度上增加了茅台市场竞争力。

　　对于四川五粮液来说，2007年同样显得十分重要。2007年4月20日，股份公司2006年度股东大会增选唐桥先生为第三届董事会董事，同时第三届董事会第十一次会议推举唐桥先生为公司第三届董事会董事长，王国春先生不再任董事长职务。2007年度，来自于宜宾市副市长唐桥先生主导了五粮液股份连续3次提价行动，使得五粮液在浓香价格上实现了战略性主导。同时，2007年度，五粮液推动的团购渠道首次实现了5亿元销售规模，开启了五粮液规模化团购时代。应该说，如果没有唐桥主导的提价行动与团购体系构建，今天的五粮液可能早已经沦为中国二线名酒阵营。

　　2007年度，贵州茅台首次提出了“打造世界最好蒸馏酒”战略目标。由于贵州茅台拥有“著名的品牌、卓越的品质、悠久的历史、独有的环境、独特的工艺”等自主知识产权构成的核心竞争力，茅台首次提出充分发挥贵州茅台酒“有机茅台、绿色茅台、人文茅台、科技茅台”特点，打造“世界最好的蒸馏酒”。

　　2007年度，四川五粮液在自身品牌无形资产达到400亿元基础，旗帜鲜明提出打造“世界名酒五粮液”。2007年12月5日，R&F睿富全球排行榜资讯集团有限公司、北京名牌资产评估有限公司评估，“五粮液”品牌在2007年中国最有价值品牌评价中，品牌价值402.18亿元。居全国白酒制造业第一位，居全国最有价值品牌第四位。在中国最有价值品牌行列中，继续稳居中国食品行业第一名，成为行业的领头品牌。

　　2007年度也是中国二线名酒复苏最为强劲的一年。二线名酒不仅在规模上，也在结构上迈出了坚实的步伐：当年，泸州老窖实现了销售收入29.2685亿元，营业利润10.6263亿元，净利润7.718426亿元，而超高端白酒品牌----国窖1573成功突破10亿元，成为威胁五粮液浓香霸主地位的第一个战略性品牌；同时，来自于淮河名酒带的中国名酒----江苏洋河开始强势崛起，2007年度洋河实现了40亿元销售收入，不仅如此，其中高档产品洋河蓝色经典占据整个销售80%，达32亿元。对于酱香阵营来说，四川郎酒实现了35亿元销售收入，主导产品红花郎占据整个销售收入70%以上，红花郎销售收入达25亿元左右，这种规模化酱香企业对贵州茅台来说具有很强的警示意义。

　　2007年度，贵州茅台与四川五粮液之间的黄金交割点对中国白酒发展产生了深远影响，茅台实现销售规模与销售利润双超越意义重大。同样，二线名酒强劲势头对未来中国白酒发展也产生了深远影响，虽然只是短短的3年时间，中国二线名酒以其摧枯拉朽态势实质性对中国一线名酒产生冲击。

　　2010年度是茅台与五粮液这两个一线名酒比较沉闷的一年，在整个中国白酒产业持续向好推动下，贵州茅台与四川五粮液均实现营业收入超百亿的战略目标，但两个一线名酒面临的挑战却越来越严重，正是茅台与五粮液的相对沉寂，给活跃的中国二线名酒创造了超越复苏战略机会。一线名酒与二线名酒的界限正在越来越模糊，中国白酒竞争大戏也变得越来越精彩。

　　2010年度，贵州茅台领先四川五粮液幅度明显减弱，预示着“国酒茅台”与“酒王五粮液”此消彼长竞争态势。

　　受产能的影响，茅台在销售规模上再次大幅度落后于竞争对手五粮液，从07年度无限接近变为仅仅占五粮液销售总量的70%弱，这种现象对茅台未来发展将产生非常不利的影响。贵州茅台不得不承认，茅台在推动中档，乃至于次高端产品上量策略十分乏力。尽管从08年开始，贵州茅台开始推动茅台王子酒、茅台迎宾酒中档酱香酒上市，但是实际市场运营效果很不理想；

　　从利润角度看，茅台与五粮液利润差距也在进一步缩小，五粮液以量换结构以及结构性提价还是取得了非常明显的影响。从经营稳定性上看，五粮液稳定在增强，而茅台高处不胜寒危机在增加。

　　实际上，相对于异常活跃的中国二线名酒，2010年度茅台与五粮液市场表现都显得有些沉闷。2010年度贵州茅台与四川五粮液属于内部管理调整年。

　　受2009年五粮液上市公司关联交易影响，茅台与五粮液均大规模提升内部管理能力，提高内部挖潜工作。茅台提出：加强战略管理，增强策略运用能力，创造性利用国家西部大开发战略机遇期，推动茅台发展走向新台阶！加强营销制度建设，加强市场监管和调控，合理配置市场资源，维护好企业和品牌形象；加强内部管理，通过引进卓越绩效管理模式，引导在人力资源、品牌管理、环境保护、科研开发和财务管理等方面不断追求卓越；继续充分利用好各方资源，协调好各方关系，集中国家行政执法部门、打假队伍、营销团队、经销商团体、消费者等各种力量，实现各项资源的联动，相辅相成，最大限度地打击假冒侵权行为，净化国酒茅台市场，建立良好的市场竞争秩序，切实维护消费者和公司的合法权益。

　　2010年同样是五粮液股份加强治理结构梳理，强化内部管理关键一年，实现股份公司与集团公司在业务、人员、资产、机构、财务等职责分离,规避集团公司与股份公司关联交易问题。在实施内部治理结构与管理效率提升的同时，五粮液之所以实现了比较好的业绩,我们认为最重要得益于四川省委省政府提出的“中国白酒金三角”战略，推动了辖区内白酒企业整体业绩提升。作为“国酒金三角”核心企业，五粮液借助政府搭建的超级平台，实现了环境因素最大化，部分化解了所谓关联交易带来的不利影响。

　　2010年度对于五粮液来说最具有标志性意义可能是其推出的“永福酱”产品。面对茅台咄咄逼人的酱香攻势，五粮液还是主动出击市场。当年金秋十月，五粮液在济南秋季糖酒会上隆重推出了酱香型主导产品-----永福酱酒，意图在浓香大王基础上再启动一个酱香轮子。这是五粮液在竞争激烈的中国白酒市场植入的一个轮子，对未来中国白酒市场影响则很难预测。也许，四川郎酒不断强化的酱香品类背书，可能给永福酱带来巨大的利益收获，永福酱能否成为驱动五粮液与茅台竞争风火轮则取决于自身运营模式蜕变。

　　2001---2010年是中国白酒难得的黄金十年。黄金十年，奠定了茅台与五粮液中国一线名酒战略地位！从竞争格局上看，茅台与五粮液仍然可以视为中国白酒最大的赢家。五粮液用十年时间成就了中国白酒行业“规模王”：从2001年---2010年以来，五粮液在规模上始终是中国白酒老大，捍卫了自己作为“中国白酒大王”市场地位；贵州茅台则以超高端产品结构能力开创了中国超高端白酒新时代，茅台以其结构捍卫了“中国国酒”市场荣誉，茅台同样奠定其在中国白酒行业战略地位。从综合影响力来看，已经过去的中国白酒黄金十年，茅台与五粮液难言谁是真正的王者！以季克良为代表的茅台管理团队与以王国春为代表的五粮液管理团队开创了中国白酒巅峰时代。一个是规模王，一个是利润王，茅台与五粮液十年争霸难言胜负，而未来十年将是茅五真正争霸的开始。

王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。

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