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从古德里安的“闪电战”看市场竞争的组合策略


中国营销传播网, 2011-06-28, 作者: 史光起, 访问人数: 2985


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  闪电战第三要素:集中

  德军在获得了欧洲战场的全面胜利后,矛头指向横跨亚、欧大陆的雄狮——苏联。当时的苏联是世界上最庞大的国家,军事实力最强,军队人数也是最多的,一系列的世界之最让德国在苏联这只巨象面前相形见拙。因此,想要“蛇吞象”单靠速度与奇袭是不够的,必须还要有闪电战的第三个要素——集中。即在一个特定时间下的一个战场中拥有绝对优势,具体的战术就如同多辆德军豹式坦克围攻法国索玛型坦克一样,否则,采取全面对抗的战略对于德军来说无异于以卵击石。于是,希特勒调动了德国所有可以征调的军队,总人数超过500万,同时制定了“巴巴罗萨”侵苏计划。

  进攻苏联前,德国同样采用迷惑对手的方式,以达到奇袭的目的——一面做出准备佯攻英国的架势,一面积极频繁的同苏联开展外交,赠送苏联武器、物资,派驻技术专家等,以示友好,并签署互不侵犯条约。在苏联麻痹大意的时候,德军于1941年6月22日凌晨,动用190个师、3500辆坦克、5000架飞机,共计500余万军队,以闪电的速度奇袭苏联。空军率先对苏联西部空军基地实施轰炸,地面装甲部队迅速突进500公里,随即占领立陶宛、拉脱维亚和爱沙尼亚,接着在白俄罗斯首都明斯克围剿苏军43个师,一举攻克白俄罗斯,随即进攻克乌克兰首府基辅,发动基辅合围战,消灭苏军60万。进攻不到一个月,就占领了苏联50多万平方公里的土地,而后占领莫斯科门户斯模棱斯克,并开始进攻莫斯科。德军在开战后的5个月内不仅打到距莫斯科市区仅10公里处,还消灭苏联19个集团军,250个师,苏军伤亡430万人,俘获苏军超过300万人。而德军仅损失80多万人。德军能够如此迅速并不断取得各个战场的胜利,依靠的就是兵力高度集中,在局部战场均保持相对的兵力优势,蚕食苏军,后积小胜为大胜。

  最终,在莫斯科久攻不下的情况下,希特勒对既定战略发生动摇,转头攻打列宁格勒,失利后又攻打高加索,再次失利后苏联进入严冬,德国人不适应寒冷气候,后方给养又供应不足,德军士气低落,战争转折点出现,最终德军失败。总结起来,希特勒在苏联战场上犯了两个闪电战作战方式最忌讳的错误:一个是拖长了时间,导致自己的给养不足,而苏军作为“主场”,时间拖得越久对自己越有利,希特勒违反了闪电战的速度原则。其还违反了闪电战中的集中原则——到了战争的中后期,兵力过于分散,这样和苏联军队的相对优势就丧失了,而苏联在遭到初期的打击后,军队迅速扩编到1000万人,使全面抗衡的德军处于绝对的劣势境地。尽管德国最终失败了,但是其对苏联造成的伤害也是致命的,此次侵苏战争苏联死亡军民总数超过2500万人。德军损失仅300万人,被俘130万人,损失远远低于苏联。

  公元前5世纪,孙子说过:“形人而我无形,则我专而敌分;我专为一,敌分为十,是以十攻其一也,则我众而敌寡;能以众击寡者,则吾之所与战者,约矣。”

  十九世纪初,拿破仑说过:“对于相对弱小的军队来说,战略的精髓在于在一个关键点上集中比敌军更为强大的力量。”

  可见,从古至今,东西方的军事家都非常看重集中的军事策略。采用这种集中力量于一个特定的时间和地点产生相对性优势的策略,能使在绝对数量上处于劣势的军队取得局部战场的相对优势。但这样的战略战术 毕竟无法从根本上解决双方实力的差距,只能在特定的,相对短的时间内与关键点上采取此种战略。因此,时间点与集中点的选择,时间周期与战场范围的选择就显得尤为重要。

  这样的集中策略在今天的商业竞争中也同样适用,尤其是缺乏资源的中小企业,面对强敌,可以把资源集中起来,以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势,而后由关键点的成功带动全局的成功。但是,同军事领域一样,企业在集中资源时,必然也削弱了其他环节的资源与力量,此时可能出现资金链、产品质量、管理等各环节风险,因此,必须进行科学的调度与周密的安排来降低风险。

  企业在集中资源时,首先该调用的是闲置资源,其次调用的是非关键性资源,最后是具有一定风险的关键性资源。所谓关键性资源就是企业经营时必须依靠与使用的资源,抽调这样的资源具有很高的经营风险,因此,要有风险防范措施,并采取一些技巧性手段,比如通过时间差与迷惑手段,使抽走资源的这段时间变得真空,从而回避风险。但尽可能不要动用此类资源,德国就是穷尽所有资源在苏联战场上,一旦失败,全局随之土崩瓦解。

  资源的聚集某种意义上讲,也意味着就是一种定位。比如,沃尔沃汽车,有比拟奔驰的豪华,有不逊宝马的舒适,但是沃尔沃选择了一个空白点——安全,并将资源聚焦于此,大量的研发投入,大量的营销投入,都围绕安全性来做文章,结果在强手如林的车市占得一席之地。如果其宣讲豪华、舒适、安全、速度、价格等所有优势,我们今天可能根本不会记得还有一款叫沃尔沃的汽车。

  以战略的思维应用闪电战

  在军事领域,闪电战被更多的理解为与应用于战术层面。其实,闪电战更多的价值是其战略思想。只有全局性应用闪电战,才能发挥更大的作用。从战场宏观来看,德军采用的闪电战,其战略性就非常的强。  

  1940年,德军开展“曼斯坦计划”:将军队分为A、B、C三个集团军, A集团军通过法国防守力量薄弱的阿登地区进入法国,而同时德军B集团军在空降兵配合下入侵荷兰、比利时,来吸引并牵制位于比利时平原一带的英、法盟军主力部队,使A集团军得以更加顺利的从法国北部通过英、法联军主力部队侧翼,来构成曼斯坦计划中的大包围。到了计划实施的中期,德国A集团军则已经逼近法国的北部港口敦刻尔克;B集团军则在成功牵制英、法联军的同时占领了荷兰、比利时;德军C集团军切断英、法军队后抵达离英吉利海峡只有50英里处,直指英国本土。虽然在此关键时刻希特勒临时改变主意,没有继续执行计划,给了英、法联军喘息的机会,得以从敦刻尔克大规模撤离,避免了30万英、法联军全军覆没的悲剧,但是,德军运用闪电战时的战略性意图非常明显。

  现在速度制胜、快鱼吃慢鱼、速度为王等管理、营销论点层出不穷,出奇制胜的营销观点也不少,对于集中聚焦的战略、战术更是被得到广泛倡导与应用。但在市场实际应用中,往往差强人意——不是创造不出领先的速度就是有了速度却缺乏足够的力量;出奇制胜成了噱头炒作,华而不实;集中聚焦却可能赢了局部却输掉了全局……原因何在呢?笔者以为,很多操作不理想的企业多只是把对速度、出奇、集中的追求落实到了某一个或某几个点上,或是缺乏联系地将三者简单叠加,这样产生的力量会非常有限,或成功了局部却失败了整体。想使闪电战产生强大力量和持续性,就要从战略的高度来思考与部署,以产生协同效应,这样才具有实用价值。

  军事领域的闪电战其威力无疑是惊人的,我们也有理由相信,这道闪电同样可以在商业领域划出璀璨的电光,因为,这道闪电中蕴含着无尽的智慧光芒。

  (本文摘自史光起新著《历史棋局中的经营智慧》)

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关于作者:
史光起 史光起:史光起,职业经理人,曾任职于通用(中国)汽车,普蕾玛时装公司等。中国画画家,企管专栏作家,清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人(www.581581581.com)。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者,被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。
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