中国营销传播网 频道导航
在线投稿     

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 全部文章
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 营销策略 > 营销管理 > “弱势管理”你的上级

“弱势管理”你的上级


《销售与市场•渠道版》2011年4月刊, 2011-06-14, 作者: 肖阳, 访问人数: 3635


  上期文章(本刊2011年3月刊《“弱势管理”的中国式应用》)中谈到,“弱势管理”可以应用于自上而下的管理,尤其是对“弱势的管理者”来说,“外圆内方”的管理方式,不失为一种有效之举。

  但是,在现实中,“外方内也方”、棱角分明的强势管理者十分多见,遭遇这样的上级,下级也可以将“弱势管理”的方法,应用于自下而上的管理。

  要管理上级?

  对,你没看错。

  因为你的上级是人而不是神,总有自身的不足之处和性格弱点,其管理也就不可能完全科学、准确。甚至有一些上级,本身的管理水平就比下级还低,这就更加难办,让作为下属的你进退不得、左右为难。

  最典型的一种情况,就是你的上级由于在“资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权”上的不足,本应该采用弱势管理思维,但偏偏反其道而行,处处高压强势。

  比如,上级不了解一线市场信息,信息权缺失——

  一没下过终端店面,二没与经销商深入接触、详细访谈,三不知道竞争对手有哪些最新动向,但总要对你的决策指指点点,促销你要这样做,网点你要那样建,经销商你要如何管。

  表面上说全都是“个人建议”,但你要真敢置之不理,转眼间就让你好看。

  再如,上级不清楚实战运作环节,专业权不足——

  这样的上级或者道听途说所谓的成功经验,或者坐在办公室里想当然,凭常识去推理,凭常理去推断。团队一起讨论问题时,他总是先入为主、自定论点,一切反面论据都视而不见。实在逼急了,就拍桌子瞪眼,话锋一转,开始批评人品,说“你这种不谦虚的态度不是一天两天了!”

  其他的问题还有很多,比如“有功不赏、无罪反诛”,比如“过河拆桥、卸磨杀驴”,比如“工作掣肘、安插奸细”,等等。

  这些上级们手法各异的领导之术、管理之道,共同的特点就是强势。他们必须时刻证明自己拥有领导权。而这些举动,却让下属倍感苦恼:为什么明明自己一片赤诚、可比日月,却换不来上级的充分信任与理解支持呢?

  其实,如果能够换位思考,这样的问题也并不难。

  让上级理解我们,我们必须先理解上级的苦衷与出发点。一方面停止抱怨,另一方面也不必总存着“另投明主”的非分之想,因为你遇到的上级总会有这样那样的缺点。

  解决之道,应该从我们自身去找。

  在强势的上级面前,我们同样需要“弱势管理”的方法与权变手段。

  每个对上级进行“弱势管理”的原则,我们都用历史上的真实事件作一下解读,也许这会让那些经常忿忿不平的下属,知道“同是天涯沦落人”的不只你一个。

  情况一:与上级产生分歧时  

  二战时期,德军进攻苏联本土,苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重分歧。

  根据敌军凶猛态势,朱可夫认为“有取有舍、积蓄力量、适时反击”是唯一可行的方法。

  但这与斯大林“寸土必争”的想法恰好相悖。从军事上讲,朱可夫的判断是对的。但斯大林有政治上的考虑,无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。

  争到最后,斯大林火了,说你简直是胡说八道!朱可夫是如何回答的呢?他说,如果你认为我这个总参谋长只会胡说八道,那我走人。

  结果,朱可夫被当场解职,发配到基层作战。

  其后,虽然斯大夫意识到了自己的错误,重新启用了朱可夫,但上下级之间始终心存芥蒂,在卫国战争中立下汗马功劳的“战神”朱可夫,战后被边缘化、郁郁寡欢与此不无关系。

  这是一个典型的分歧案例。

  在企业中我们发现,许多营销管理者遇到“外行领导内行”的情况,经常会“宁折不弯”、“坚持真理”。

  但他们往往忽视了:

  1.上级有更宏观的视角,要为整体利益负责。局部的失败,也许能获得全局上的成功。简单讲就是:你坚持的,未必就一定对。

  2.上级即使由于专业知识的不足,做出了错误判断,你也不能越俎代庖,挑战领导权威。简单讲就是:即便你对了,也不能损害隶属关系。

  谋国不成,谋身也做不到。这种双败结果的形成,是由于双方都不懂得弱势管理。

  上级固然在不该强势时耍强,而下级则问题更大,把跟手下人讲话的方式、强势管理的套路,照搬过来对待上级,这就有些“角色错乱”。

  应该如何去做呢?我们看上面故事的另一个插曲。

  朱可夫丢掉总参谋长之后,能力、名气都稍逊一筹的华西列夫斯基走马继任。

  他知道上级习惯于强势管理,所以从不在会上与之争执,但会经常找机会与斯大林闲聊,在喝茶时轻描淡写、漫不经心地谈军事策略,然后“不带走一片云彩”地飘然离去。

  几天后,斯大林布置工作,决策之英明总会得到大家的由衷赞叹,但没人知道这些思路的关键部分都是华西列夫斯基的幕后贡献。

  战后,华西列夫斯基深受赏识,官至极品、位列元帅。

  “弱势管理”管理上级第一法则:迂回作战,与上级不拼蛮力。


1 2 3 页    下页:第 2 页 8




欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。


相 关 文 章(共3篇)
*“弱势管理”的中国式应用 (2011-03-17, 《销售与市场•渠道版》2011年3月刊,作者:肖阳)
*如何找上级要“政策”? (2003-12-18, 中国营销传播网,作者:刘雄孝)
*如何领会上级的意图 (2000-06-29, 《销售与市场》1999年第八期,作者:张江春)


主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2021 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2022-10-03 05:27:09