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工业企业最需要营销咨询的三个阶段 7 上页：第 1 页 第二阶段：优质成长的过关期 企业好不容易有了一定市场规模和品牌影响力，可接踵而至的却是销售额增长缓慢、利润与销售额不成比例，如何打破发展的瓶颈期呢？小企业做大的瓶颈期，并不仅仅在于规模，更难摆平的是赢利能力。很多工业企业，规模扩张至上，而采取的扩张方式却是低利润甚至负利润的极端手段。自以为规模大了，成本就能降低。思维的惯性，却不能随着规模扩大而改头换面。简单地说，就是用不赚钱的方式把企业做大了，却突然发现自己真的不会赚钱了。 以客户价值为中心的营销战略，其本质就是为客户创造更多的价值、为公司创造更好的利润。要闯过第二关，就必须把控规模与利润的协调问题。单纯的做大模式，必须退出企业发展的舞台。找到新的利润增长区，是壮大前期的工业企业的必修课。与第一阶段的辅导类咨询相比，第二阶段的咨询业务，需要咨询公司有相当的创新能力和胆识。 叶敦明认为，此种创新能力主要体现在商业模式再造。有些工业企业，也许重组一下既有的基础赢利模式，就能涉险过关。而另一些工业企业，则必须大胆追寻创新商业模式，对自己的经营价值观、战略目标、运营方式，都要来一次彻底的改造。改造，不仅是一种战略技术，更是一种经营魄力。要不然，再好的方案，都会被“愤怒”的既得利益者给撕碎的。 要提供商业模式再造的高端咨询，就必须从战略审视、营销整合、管理再造、品牌再定位、传播机会把握等五方面，帮助工业企业再上新台阶。而今，专心从事于工业品营销咨询的公司，凤毛麟角。况且，打着咨询的名义，做着培训的普通业务，又是不争的事实。要知道，培训只需要一个完整的知识体系、案例和讲课方法，就大功告成了。毕竟，来听课的人，本身就是工业品营销的门外汉。但要做咨询，就必须要有自己的方法体系、案例库、行业专有信息渠道、专业团队。与培训相比，咨询业务深要深的多，特别是对于第二阶段过关的工业企业，咨询公司必须要具备“破、立”的两手功夫。 叶敦明最近服务的一家工业企业，其成长期的起起伏伏，让企业当家人身心疲惫。销售额增长不是大问题，但产品线赢利能力差、内部管理浪费、人才成长梯队都是大问题。好看的营业额，并没有带来好用的利润。一方面，要找到高端产品线的技术和市场根基，另一方面要向内部管理要效率，外部效益与内部效率的双管齐下，该企业才有可能翻过成长之后的第二个难关。 第三阶段：多元化发展的常青期 一个工业企业经历了成长期和成熟期的发展，其规模经济也达到了临界值。再靠规模获取竞争优势，基本上没戏了。下一个目标，就会是范围经济。纵向和横向整合产业链，利用范围经济打造企业发展的第二个引擎，是务实高效之举。 以范围经济为核心的多元化发展，需要重新看待企业现有的核心经营能力与核心资产。战略洞察、营销创新、执行高效，是核心经营能力的关键。核心资产，主要是技术研发和品牌创新。一个好的咨询公司，应该从技术研发的源头出发，把客户企业发展构件在真正客户价值的基石之上。同时，还需要更新客户企业核的品牌战略。这一点，也是很多工业企业咨询服务的软肋。 工业企业多元化发展的最大问题，就是“集团战略形同虚设、业务单元张略各自为政”。叶敦明认为，欲有大作为的工业品营销咨询公司，就必须帮助集团化企业制定富有创见的多元化战略，充分利用企业积淀的核心能力，为客户的基业长青培土育苗，塑造活力四射的成长DNA。 历经三道关，修的经营真经。工业品营销咨询公司，应该成为一个企业长期的合作伙伴，为客户创造深入持续的价值，为自己赢得长期稳定的业务。因此，如何提供贯穿工业企业成长的大价值，就成为了工业品营销咨询公司自身战略和经营力的试金石。在此，祝愿所有致力于工业品营销咨询的同行，双肩担道义、两手塑乾坤，为国内工业企业走向世界竭尽全力。 叶敦明，工业品营销传播网创建者，工业品营销研究院资深咨询师。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历，10年营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播，帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。 叶敦明服务客户，包括ABB、韩国现代电子、德国快可美、德国固得美、应流机电、金峰特种车、兴昌防水、昊诚电气、深圳万讯、德国瑞茨、魏德米勒、中电电气、黄山泵业、中大客车等数十家国内工业企业。 理论与实践微妙地融合，创新与老成不期而遇，把握行业演变与企业发展的战略对接，推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销。叶敦明的联系方式，email: 51gyp@.sin.com；QQ:934594925；MSN：360gyp@gmai.com；电话：13788905300（上海），13905511196（合肥），工业品营销传播网：www.360gy.com。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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