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高度成就速度的败局


《销售与市场•渠道版》2010年12刊, 2011-04-21, 作者: 张润生, 访问人数: 3841


  高度下的速度,胜景难再  

  这是一家在2005年被业界称为“黑马”、2007年被媒体称为行业“蒙牛”、2008年被写入某些商学院的MBA课程的企业。它的销售额平均每年增长1.7亿,在同期的陶瓷行业绝无仅有(见表1)。山洪暴发一样的销售增长率摆在面前,以至于2010年初,A企业董事长在年会上做了《高度成就速度》的报告,提出了五大高度作为6年来发展的经验总结。






  

  A企业奉为圭皋的5大高度包括:

  ★技术高度——技术人员和技术设备全部是国内外一流的。

  ★人才高度——高级人才全部是行业顶尖的,全公司整体人员素质在行业内排在前列。

  ★规模高度——初期即规划了15条生产线。

  ★产品高度——每一次产品的革新都是行业技术的进步。

  ★硬件高度——所有的生产设备全部和国内或者国际一流公司合作。

  完全可以看出:这是一个大格局的企业,这是一个充满梦想的企业,这是一个没有资金压力的企业,这是一个在所有的硬件上都堪称一流的企业,这是一个在技术和人才上领先行业的企业。

  但是,当这些光环散去,我们看到了这个企业的虚弱与不堪。

  从表2中,我们可以窥见一斑:

  对照表2和表1,可以发现:A企业2007年之前市场飞速发展,经销商数量和质量在不断优化。与此同时,由于生产的规模经济效应,产品质量稳定,顾客的投诉率下降。

  但是,2007年之后,销售额继续增长,增长的速度却明显放慢,而且顾客投诉率迅速增加;尽管网络在增加,但始终处于不稳定状态,中坚经销商数量也在不断下滑,销售净利润增长率越来越接近负数(有迹象表明,A企业2010年的销量将出现负增长)。

  也就是说,A企业在2007年已经进入销售的拐点。

  所以,当“营销From EMKT.com.cn专家”把A企业的经验写进《中国陶瓷企业经典案例集》的时候,只能说是不识庐山真面目;

  当A企业董事长在台上热情洋溢地地发表《高度成就速度》的总结时,其实已经是掩耳盗铃式的自我陶醉;

  当某些商学院的教授和学生一起分析A企业的成功经典案例时,所谓的案例已经成为历史旧案,急需更新。

  成败转化曲线  

  2003年春节刚过,刚入职不到一周,60名业务人员全部被派到市场,寻找经销商。当时的情况是这样的:

  1.几乎所有的业务人员都没有任何操作市场的经验,手里只有两盒名片和一张写着A企业5大高度的纸片。但是,60个业务人员就像60个精准传播的活体广告,用一年的时间将A品牌的5大高度传遍全国建材市场。

  2.2003年,佛山一家大型陶瓷厂玻化砖出现严重质量问题,厂家拒绝赔偿,结果导致部分大经销商离心,正是抓住了这个“历史性机会”,这些经销商形成了A品牌今后渠道的主体。

  3.2003年~2007年,房地产业井喷式发展,作为边缘产业的陶瓷行业,市场容量也在急剧扩大。这种情况之下,渠道资源成为市场扩张的重要砝码。

  4.A企业对经销商的政策是:只要店面形象更换为A品牌的VI,店内产品更换为A品牌产品,A企业即按照店面面积提供500元/平米的以货抵款形式的现金补助,这在陶瓷行业也属首例,可谓是奇招突围。

  5.A企业前身是国内著名的铝材企业,具有充足的资金后盾,老板的口碑在业界闻名。

  综合以上条件,大量的经销商慕名而来,A品牌经过对经销商的筛选,每个市场基本上都选择综合实力前五名的经销商。这样,A品牌在优质渠道资源的带动和辐射之下,加上产品的支持,市场发展就像开闸的洪水,一发不可收拾。

  在这里面可以看到,A企业的“高度”并没有直接转化为“速度”,而是首先抢占了渠道,渠道的优势成就了速度,渠道资源成为一个重要的市场杠杆。渠道资源导向是市场发展不成熟和不平衡的重要特征——2003年~2007年的陶瓷市场仍是一个渠道导向的市场结构。

  A企业正是在这种条件下借助于优势渠道,成就了发展的速度。

  但是,在2007年之后,一切都发生了变化:

  1.员工数量急剧膨胀,管理难度增加,管理漏洞层出不穷,产品质量迅速下滑,顾客投诉率迅速增加,经销商开始怨声四起。

  2.对增长形势估计过于乐观,生产线不断上马,产销不平衡的矛盾开始凸显。为了消化产能,销售部门逐步把压货作为销售过程中的常规手段。

  3.市场由卖方市场为主体逐步转向以买方市场为主体,面对顾客直接营销的终端推广成为市场竞争的有力武器。佛山大部分企业已经开始重视品牌的终端推广,但A企业却仍沉浸在“高度成就速度”的美梦中。

  在这种状况之下,A企业的经销商开始分化:

  一部分经销商不愿或者不会做终端,逐步退化为以工程销售为主体,为了满足工程需要,代理的品牌越来越多,A企业的品牌地位也就越来越低;

  另一部分经销商为了适应环境变化,逐步转向终端市场,但A企业根本谈不上终端推广的支持,更没有终端运作的思路,加上产品质量下滑,和每月的催逼货款,最后一个个走上“策反”的道路。

  也就是说,市场的变迁促成渠道资源变迁,A企业的“高度”所成就的“速度”难以适应新的市场和渠道变迁。失去了渠道上的优势,A企业只有接受下滑的命运。

  尽管原有渠道的示范作用,使A品牌还不难在新一轮招商中找到新的经销商,但是,渠道质量已经大不如前,被动的局面已经形成。销售额虽有增长,仍难掩盖越来越清晰的下滑迹象。  


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