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深度分销VS大客户:在极端中走向灾难


中国营销传播网, 2011-04-18, 作者: 方刚, 访问人数: 2820


  革大客户的命催生“伪精耕”

  只要提到“大客户”,我们往往联想到客大欺店的土财主,他们占山为王,欺压厂家,要挟业务,欲壑难填,故此但凡是大客户,往往被企业祭出“砍”旗!

  “如果你的大客户现在还算听话,不要庆幸,那是因为他还不足够大!”很多被大客户万般折磨的企业,常常发出如此切肤般的感悟。

  一时间,砍大户,压缩渠道层级成为营销From EMKT.com.cn界潮流性话题,怎样砍大户甚至成了业务人员的必修课。在快消品行业,尤其是啤酒行业,如果有人说要倡导“大客户模式”,必然会招来一片质疑,因为行业的潮流就是渠道扁平、多客户制、小区域精细化,谁要逆潮流而动,必然被人笑话。

  曾经在多年前,营销界流行深度分销的年代,对于大客户的处理手法就是一句话:扁平!所谓扁平就是把某个区域市场的独家经销商的二批发展为一批,经销商数量一个变多个。在这个过程中,二批或者三批因为长年享受不到厂家的阳光,突然在“扁平运动”中成了“真正的主人”,简直“祖坟上冒了青烟”,于是对厂家感恩戴德,俯首甘为孺子牛!

  与独家经销商相比,这些底层阶级给点阳光就灿烂,听指挥、有打倒一切的冲劲,这对于做市场来说已经足够了!

  于是,推行扁平化的企业,在初期往往会收到奇效,尤其是主力市场上,业绩突飞猛进,新旗手们大多兢兢业业、尽职尽责。

  但是市场一旦趋于成熟,又会同时出现诸多问题:市场疲软,价格混乱,产品老化速度加快,企业被迫加快推陈出新的速度,但产品年年换代,却往往是换汤不换药!

  举例来说,燕京啤酒在北京市场占有绝对的垄断地位,假设燕京啤酒在北京推行渠道扁平运动,燕京啤酒的所有二批、三批会高呼万岁、顶礼膜拜,同时燕京啤酒的业绩也会在短期内突飞猛进,经销商数量完全可以从原有的几百个,变成几千上万个!

  这种泡沫式的业绩一旦形成之后,必然会带来串货砸价、风起云涌、你争我抢、价格混乱的局面,业绩大起大落!

  在中国市场短短三十年的历史上,为了标明自己的旗帜鲜明,一个新营销模式的产生,往往必须踩在另一模式的尸体之上;一种“革命”主张的提出,也往往会将对立方彻底打到才得以建立。

  矫枉必过正的现实,让“深度分销”和“精耕细作”在反“大客户模式”的过程中,走向了另外一个极端:伪深度、伪精耕!

  其最大教训在于:

  1.深度分销不等于渠道扁平。几年前的深度分销运动的核心就是渠道扁平,客户化大为小。

  2.精耕有度,更有毒!过分精耕的结局就是僧多粥少,乱打一气。看似是有序整顿、秉公执法,实则是自相残杀、决不手软。  


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