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第四次浪潮--关于当前主流家电品牌渠道再造的一些思考


中国营销传播网, 2011-04-12, 作者: 焦长轶, 访问人数: 1367


  1980年,阿尔文•托夫勒出版了被后人称之为给几代人指明了未来方向的经典巨著《第三次浪潮》。书中,托夫勒将人类社会的发展划分为三个阶段:约一万年前开始的农业阶段,被托夫勒喻为人类社会发展的第一次浪潮;17世纪末开始的工业化阶段,被喻为第二次浪潮;而发始于上世纪50年代后期的信息化阶段,被喻为第三次浪潮。

  本文借用了托夫勒的比喻,因为在笔者看来,在中国家电20多年的发展历程中,真正具有典型意义的渠道模式只出现过三种,可喻之为家电业渠道模式的三次浪潮------长虹的大流通模式、TCL的自建渠道模式,以及格力的渠道整合模式(本文中的渠道特指三级以下市场渠道,不包括对一、二级市场渠道的探讨)。

  任何渠道模式的出现都有其特定的产业环境背景,都是为了因应不同时期市场的基本矛盾而形成的。而随着市场的发展,当前新的市场基本矛盾的形成无疑将再一次地考验和追问着目前家电行业的各主流品牌:你是前瞻性引导产业变革的弄潮儿?还是仅仅是一个消极应变、随波浮沉的旁观者?

  为了更好地探讨当前家电业新的市场基本矛盾所孕育着的再一次的渠道模式变革,我们有必要对家电业前三次的渠道模式有一个简单的了解,以为我们后面的讨论做一个铺垫。

  对于长虹和TCL所主导的家电业渠道模式的前两次浪潮及其产生的产业环境背景,业界已经有了很多的分析,这里我们不做过多的重述,而将重点放在对格力渠道模式的分析上。这一方面是因为,正是由于格力所引领的家电业渠道模式第三次创新背后所依据的产业环境背景及市场的基本矛盾,与当前的产业现实已逐渐出现偏离,不再协调,才直接导致了家电业再一次渠道创新出现的可能;另一方面是因为,当前业界对格力渠道模式的主流认识基本上是错误的。

  对于格力的渠道模式,业内的主流看法是将其归结为格力的合资性区域销售公司模式,认为这种与区域经销商捆绑式的代理合作制是格力制胜市场的关键所在。这完全是对格力渠道模式的误读。

  格力组建区域性销售公司是为了解决市场上的低价和窜货的问题,以保证厂商及消费者三方的共赢,这在董明珠的《棋行天下》中写的非常清楚。当然,这一点很重要,不解决价值分享的问题,企业不可能持续发展。但窜货和经销商间的价格战并不是当时产业环境背景下市场最基本的矛盾,因此,区域性销售公司的组建对于格力的胜出只是一个必要而非充分的条件。

  事实上,格力的渠道模式在本质上与丰田或者戴尔的商业模式非常相似,如果你了解了丰田的精益生产或者是戴尔的虚拟整合,会帮助你更容易地理解格力渠道模式的本质所在。

  以戴尔的虚拟整合为例,戴尔所在的PC产业的产业环境背景主要表现在两个方面,一是市场因为技术的不断升级和进步而处于快速变化的不稳定状态;二是市场的每一次变化,都会导致原有库存(包括原材料库存)的大幅贬值,将存货过量的企业迅速套牢,造成企业的巨额损失。更严重的是,过量的存货会导致企业无法对市场变化做出快速响应,从而在战略上使企业陷入困境。

  同时,你不可能简单地通过减少产量、降低库存的方式来解决这一问题,因为这会造成与正常状态下的市场供给之间的矛盾。因此,唯一的解决方法只能是加速存货的流通速率,也就是在充分满足正常状态下的市场需求的同时,当市场发生变化时,能够在很短的时间内,出清库存。用迈克尔•戴尔的话说就是:“在PC业中,如果注意到存货流通的速率问题,你就能创造真正的价值。比如,如果戴尔有8天的存货,而竞争对手有40天的存货,这时英特尔开发出一种新的芯片,戴尔就能够比竞争者早32天在市场上推出新的产品。”

  为此,戴尔制定了极为契合这一产业环境背景的运营模式:摒弃库存(包括原材料的库存),将产业中传统上的供应推动模式,转变为以顾客订单的时间、数量来决定供给的需求拉动模式。

  戴尔的这一转变,极度依赖于供应商适时的零部件供给,也就是说,必须要让供应商也能改变传统上的运作方式,按照戴尔的要求,每天甚至是每小时地供应配件。在《戴尔战略》一书中,迈克尔•戴尔写道:“我们将供应商视为公司体系的一环,明确将戴尔公司每天的生产需求告诉他们。这样便不会出现‘你们每两个星期送10000个零件到仓库,我们会自行上架,几个星期后再把这些零件从架上拿下来使用’的情况。反之,我们明确表示‘明天早上我们需要9762个零件,你们要在早上7点整送到7号门。’”

  因此,整合供应链,使供应商改变原有的运作方式而与戴尔保持同步,并最终将其导入戴尔的业务体系,按照戴尔设定的步调协同运作,成为这一模式成功的关键。

  为此,戴尔与供应商详尽沟通了为何要变革传统的供需模式,自己的策略、目标,需要供应商的支持与配合等等。同时,为保证把正确的信息以最快、最直接的方式传达给执行人员(戴尔认识到的,使供应商与自己保持同步的关键),戴尔为每一个供应商设计了网络连线,通过网络等工具加速公司间的信息流通,最大限度地消除公司间的界限,使戴尔及其供应商成为一个通过信息,而不是传统上通过资产连接在一起的虚拟组织。

  当供应商看到,这一转变确实将产业带上了一个更佳的境地,同时,也为自己创造了更高的附加价值-----不仅仅是戴尔购买总量的提高,而且戴尔每天,甚至每小时精准短期需求信息的提供,也使自己以信息代替库存成为可能,从而大大提高了自身库存效率的改善,当变化发生时,能比竞争对手更快地把握市场脉动,将新技术、新产品迅速推上一个快速增长的庞大市场。这时,他们会真正接受戴尔与众不同的运作方式,自觉自愿地融入戴尔、与戴尔保持同步,成为戴尔运营体系中的一个环节,促使了一个强势战略联盟的形成。

  这样的一个战略联盟,在每一次的产品升级和市场变化中,都以PC业中最快的存货流通速率为戴尔创造了时间差,形成了戴尔的先发优势,使戴尔在一定时间内处于无竞争状态,那么,在这种情况下,戴尔的胜出也就不足为奇了。

  同样,格力渠道模式的本质也是对产业链的整合。所不同的是,戴尔整合的是上游供应链,目的是摒弃库存,而格力整合的是下游销售链,目的却是要制造库存。

  格力取得成功的产业环境背景主要表现在两个方面,一是淡旺季极为明显,每年的5、6、7为销售高峰,别的月份则极为惨淡;二是空调是一种资金密集型产业,且体积较大,无论从资金还是库容角度,厂家都不可能在淡季时大规模生产以备旺季所需。但当旺季到来,市场井喷时你再去生产,却早已来不及了。这就造成了当时市场最基本的一个矛盾:淡季卖不掉,而旺季又没货卖。

  唯一的解决方法只能是:让经销商在淡季时就把空调提回家去。

  为此,格力创造性地形成了以淡季让利为核心的渠道整合策略,其目的在于,通过促进经销商淡季库存的最大化,来克服产业的这一基本矛盾。

  首先,格力将每年的8月1日至第二年的7月31日定义为一个冷冻年度,其中8月1日至第二年3月31日为淡季,4月1日至7月31日为旺季。而后,为解决经销商淡季投款的顾虑,格力首创了淡季贴息政策,比如8月份淡季贴息为5个点,也就是说,经销商在8月份投100元进来,可以当105元使用。但只是投款还不够,否则我生产出来的空调没地方放,于是再通过提货政策促使经销商把空调提回家去。淡季贴息与提货政策在8月份最高,之后逐月递减,到第二年3月份结束。3月份结束后,也就是淡季结束后,格力会通过通补政策对经销商整个的淡季提货进行奖励,但对经销商会有一个基本量的要求,一般是必须完成全年任务的60%。最后是在年度结束时通过返利政策对经销商全年的提货进行奖励。同时,以几乎全年不间断的促销(特别是在淡季),尽最大可能帮助经销商消化库存。

  在这一模式下,我们可以看出,经销商提货越早,利润越高(格力的市场零售价除少部分的所谓买断机之外,基本上是平进平出,经销商的利润主要从政策中来)。淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策,而且,提货月份越早,前两项政策越高。而到了旺季时再去提货,就只剩下一个年终返利了。用格力业务人员常说的一句话就是:早打款,早提货,多受益。

  通过对这一模式的把握,格力逐渐形成了一种战略能力,也就是以这一模式为依据对经销商进行整合,将他们纳入格力的运营体系,跟随格力设定的步调共同前进。这样,格力借助产业链的力量最终超越了淡季卖不掉,而旺季又没货卖的这一当时市场最基本的矛盾,使旺季到来时的格力与我们前面分析的戴尔相类似,也处于某种程度的无竞争状态,从而不战而屈人之兵,取得了市场的巨大成功,并引起众多家电企业,特别是空调企业的纷纷效仿,引发了家电业渠道模式的第三次浪潮。

  然而,就像我们前面所强调的,任何的渠道模式都有其特定的产业环境背景,都是为了因应不同时期市场的基本矛盾而形成的。当市场的发展让产业现实与这一特定的背景及矛盾出现了偏离,也就意味着,对当前模式的固守,只会让你从卓越走向优秀,甚至步入平庸与衰落。

  事实上,随着空调的逐步平民化,从原来的奢侈品变为生活必需品,以及消费者消费的逐渐理性化,这几年来,市场的淡旺季一直在趋于平缓。这一变化直接导致原先不具渠道整合能力,或整合能力不足够强大的品牌也突破了市场的限制,走上了竞争的舞台。

  在当前这一产业环境背景下,对于任何品牌来说,市场的基本矛盾均已发生了转移,从原先的淡季卖不掉,而旺季又没货卖,转变为渠道经销商的销售能力很难跟得上品牌厂家对市场占有率及自身增长率的要求。


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本页更新时间: 2021-04-19 05:35:16