第二，形象。各品牌厂家对自身的形象一般都极为关注，都有自己的CI系统。但从塑造渠道结构的角度看，我们应当更多地去关注经销商的整体形象，而不仅仅是独善其身。当前三级以下市场经销商的形象问题主要有两个方面，一是经营面积，比如安徽的乡镇市场，特别是皖南的乡镇市场，一般经销商的商店面积也就50平方左右，这点大的地方却要陈列冰、洗、空、彩、小家电，甚至还有电动车、太阳能等等等等。螺丝壳里做道场，怎么可能会有好的形象。还有就是乡镇电器店的脏、乱、差，摆放、布局不合理的顽疾。

　　问题同样意味着机遇-----如果你能比对手更好的解决了问题。也许品牌厂家应该在下面几个方面有所准备：商店的整体形象设计知识、低成本和标准化的店面装修能力、商品的生动化陈列技能、制定有效的考评制度以提升经销商及业务人员对形象问题的关注等等。

　　第三，品牌。五年前的三级以下市场，还有很多经销商敢拍着胸脯说自己就是品牌，老百姓是冲着他来买家电的。而随着消费者品牌意识的提高，现在敢拍这种胸脯的经销商越来越少了。现在的市场，品牌，特别是强势品牌，绝对是稀缺的市场资源。因此，从塑造渠道结构的角度来说，我们必须要求经销商将各品类的强势品牌都握在手中。比如在安徽市场，如果经销商的手中彩电握有海信或创维、冰箱握有美菱或海尔、空调握有格力或美的，他的生意会好做的多。而对于准备主导渠道结构重塑的品牌厂家来说，也必然会涉及与其他品牌的合作。比如与其沟通，使其理解这一模式，从而愿意与你一起承担我们在第一点中提到的房租补贴；愿意与你一起促进我们在下一点中将提到的经销商资金的最大化利用；在一个分散的市场上能够强强联合、资源整合，支持同一经销商，共同去塑造渠道结构等等。这绝不会是一个简单的问题，因为涉及各自的切身利益以及对市场的控制问题，这可能更多的是一个连横合纵的过程，或者说是一个博弈的过程，而不仅仅是一个合作的过程。

　　第四，资金。这一点很简单，经销商没资金，强势品牌不会和他做生意。因此从塑造渠道结构的角度来看，对于经销商的资金，品牌厂家应当有一个观念上的转变，也就是从站在自身角度的抢经销商的资金，转变为站在经销商角度的考虑其资金在不同的季节、时段对各品牌厂家的合理化投放，从而最大化的利用经销商的资金。仍以格力为例，格力内部有三个最大化的说法，也就是最大化地占有经销商的资金、最大化地占有经销商的库容及最大化地占有经销商的思想。这在原先的产业环境背景下无疑是正确的，但在新的市场基本矛盾背景下，从塑造渠道结构的角度看，就未必合理了，因为如果你不合理的占用了经销商的资金，必然会影响经销商的整体运营。不要小看这一观念的调整，这绝不是小事一桩，特别是对于像格力这种靠政策来整合或者说驱动经销商的品牌厂家来说，这一调整可能意味着企业整个业务体系的重新设计。

　　第五，售后。经销商售后能力的提升无疑会极大地促进他的销售能力的提升。对于售后，笔者一直有一个激进的想法-----不走寻常路，而是通过信息技术，建立一个开放式的售后平台来解决问题。这一平台不仅要能够解决自身的售后问题，还可以向经销商经营的其他品牌开放，以达到提升经销商整体售后能力的目的。

　　第六，人脉，或者也可称之为经销商整合社会资源的能力。先举一个例子。安徽省青阳县木镇有一家叫木镇三泰的经销商，与该镇各村跑农运的三轮车司机建立了良好的关系，方法很简单，平时见面时递根香烟，夏天天热时给瓶矿泉水等等。一根香烟、一瓶水也就几角钱的事情，但收益却不小。这些司机与各村老百姓都是熟人，见老百姓来坐车随口问上一句“去镇上啊”，老百姓也随口答上一句“去买台彩电”，这些司机就能把人直接拉到三泰的店门口，路上再夸上几句这家店质量好、价格低、售后到位、某某人买了之后非常满意之类的话，这生意基本就做成了。

　　这是一个典型的整合社会资源的案例，至少在三级以下市场，比你去拉个条幅发个单页贴个海报，比经销商口干舌燥的王婆卖瓜要管用的多。

　　适合的就是最好的，很多在三级以下市场有效的销售方式都是一些营销专家看不上眼的土方法、土经验。但品牌厂家却不可过于阳春白雪，而应当有专人甚至是设立专门的部门（把你现行的组织结构形式抛到一边去吧，企业的职能部门设计只有通过分析企业达到目标所需的活动才可以确定。不去分析企业实际需要的活动，而只以传统的方式来设立企业的职能部门，只是反映了管理层的无知和懈怠）去各个市场收集、研究和整理这些行之有效的方法和经验，通过推广和交流这些方法和经验，帮助经销商提升整合社会资源的意识和能力。

　　说了这么多，但如果没有经销商的理解和配合，就都是空的，没有实际的意义。而要经销商的理解和配合，必然就涉及到提升经销商的经营意识的问题，而这可能是7个要素中最难以把握的。

　　品牌厂家也许可以通过以下几种方式予以解决：选择经营意识本身就较好的经销商（特别是在一个分散的市场上，如我们前面提到的东至香隅、洋湖两镇）、与经销商的深入沟通、给予必要的压力、以及在周边市场树立一个良好的榜样，让经销商对你的战略意图不仅仅是停留在理论上的理解，还可以看到鲜活的实例以增强其信心。

　　最重要的是能够将以上7个要素整合成为一个整体，而不是单独去强化某一两个要素，握成一个拳头的手指才是最有力量的。

　　大前研一在他的《专业主义》中指出，在日本经济高速发展时期起龙头作用的电机和汽车制造商之所以能够取得成功，是因为他们迅速理解了工业化社会的规则，并按这一规则认真地付诸实践。而日本在一些新经济领域的落后，比如IT业，一个根本原因恰恰在于大家依然“以工业化社会的规则来思考和行动”。因此，就像我们前面已强调的，对于塑造渠道结构的具体做法，笔者给出的建议可能并不成熟，但这并不是最重要的，因为你完全可以通过实践去摸索、调整和完善它。对于当前家电业的各主流品牌来说，当务之急是观念的转变，抛弃固有的模式和陈旧的知识，迅速去理解当前产业环境的变化以及市场基本矛盾的转移。而这一理解是建立在以下三个方面的基础之上的：首先，市场的发展已使家电业当前的渠道模式与产业现实发生了偏离，不再协调，而这必然意味着对当前模式的固守只会让你面临着步入平庸的危险；其次，通过传统上拉近与经销商的关系的方式已无法解决新的市场基本矛盾，这一矛盾的解决之道只能从渠道结构中去寻找；第三，从塑造渠道结构的角度出发，无论你采取什么样的具体行动，都不能偏离一个总的原则，就是从只关注自身市场操作的独善其身，到提升客户的整体竞争能力的兼济天下，比如我们在前面提到的从只关注自身的形象到关注客户的整体形象、从抢客户的资金到关注客户资金的最大化运用、从解决自身的售后问题到提升客户整体的售后能力等等等等。

　　必须强调的是，笔者并不反对一镇两点或多点本身，因为各种主客观因素的影响，可能在某些特定的市场确需开设两点甚至多点，在这一点上我们不能太过教条。但你不能将此一权宜之策，当成应对新的市场基本矛盾的解决方案。重复过去不可能掌握未来，在新的市场基本矛盾和产业环境背景下，这条你最熟悉的道路通向的却是一个叫做“平庸”的终点。就像这一两年来，格力在市场上一直被美的步步紧逼，在渠道模式上未能与时俱进，应当是原因之一。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13856651170，电子邮件： jcy720@sin.com

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