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第四次浪潮--关于当前主流家电品牌渠道再造的一些思考


中国营销传播网, 2011-04-12, 作者: 焦长轶, 访问人数: 1665


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  新的矛盾也就意味着新的挑战、新的考验,但对于真正的强者来说,也同时意味着新的创新、新的机会和新的超越。

  对于当前市场这一新的基本矛盾,从各品牌厂家的应对来看,至少在笔者所在的安徽市场,相对弱势的一些品牌,除了做一些传统上的宣传、促销之外,并无太多的作为,这里我们略去不做过多的关注,而主要观察一些强势品牌的应变之道。

  仍以格力为例,格力安徽的销售公司目前正努力通过大规模增设网点,将更多的经销商整合进其体系之中来解决这一矛盾,比如在目前增长最快的乡镇市场开设一镇两点或一镇多点。这看起来是一个显而易见的解决矛盾的方法,而且效果确还不错。然而,这却也难言创新或超越,而只是以一种反应而非创造性的方式,试图通过重复旧的方法来解决新的矛盾。

  彼得•圣吉的系统思考理论告诉我们,那些看起来显而易见、理所当然的解往往都是无效的,而且偏偏在渐糟之前有一段渐好的过程,最后造成对策比问题本身更加糟糕。加里•哈梅尔与普拉哈拉德在合著的《竞争大未来》中也强调,喜欢走最熟悉的路,沿着阻力最小的路线前进是落伍者所为,真正的挑战者总是探索机会最多的道路,无论这条道路通向何方。

  是的,旧的方法解决不了新的矛盾,创新不会出现在你最熟悉的道路上,而只在你突破了重重限制的时候才会出现,没有限制就没有创新。

  现在的三级以下市场与一二级市场最根本的不同点在于,一二级市场是一个开放性竞争的市场,各品牌厂家可以在所有的销售网点自由竞争------无论市场上有多少个销售网点。各销售网点也不会有太多的不满,这一方面是因为,一二级市场的市场容量足够大,可以支撑多个网点的共存,另一方面,一二级市场的销售网点以卖场为主,而这些卖场也有足够的实力要求品牌厂家为其保点保量保利润。而三级以下市场,特别是乡镇市场却有很大不同,因为市场容量本身就有限,品牌厂家又不可能为经销商保点保量保利润,因此导致这种市场形成了一种封闭式的竞争环境,经销商不能容忍同一品牌在一个乡镇开设两个或多个网点,因为两点或多点所造成的结构性的价格竞争是经销商最不可接受的也最不能承受的。

  因此通过大规模增设网点的方式来解决问题,必然是以伤害客户作为代价的。企业持续成长的战略逻辑是深植于客户价值之中的,只能以客户价值的增长作为衡量,而不可能长期建立在对客户伤害的基础之上。当前家电市场,特别是空调市场的繁荣与增长以及格力强势的市场地位会让经销商选择隐忍,但这只是暂时掩盖了矛盾,粉饰了错误,而不是真正解决了问题,甚至如圣吉所言,对策可能比问题本身更加糟糕。

  那么,真正的创造性道路通向哪里呢?

  德鲁克在写《管理的实践》时曾说,在他写《管理的实践》之前,市面上不乏有关不同管理功能的书,例如生产、营销From EMKT.com.cn、财务、采购、人力资源等等,但是关于管理一个企业究竟是怎么回事、需要什么条件、管理者应该做哪些事情等却备受忽视。而这反映出那时关于企业管理非常缺乏站得住脚的经济理论。但他也不打算立刻着手建构理论,而是选择当时美国最成功企业之一的西尔斯公司来仔细观察企业实际的运营行为,描绘企业的真实面貌,探讨管理的意义。同样,笔者也不打算预测第四次浪潮将会涌向何方,而是仍以格力为例,去观察那些格力安徽销售公司做的最好的市场,也就是格力不需要开两点或多点的市场,与那些被认为需要开两点或多点的市场,有什么样的不同,这些不同中又蕴含着怎样的市场信息,这在王育琨先生那里叫地头力,或者叫答案永远在现场。

  以笔者的观察,此两者最显著的区别在于:渠道的结构。

  如果做一个简单的概括,家电业已有的这三种渠道模式均可以体现在品牌厂家与经销商的关系上。从长虹大流通模式的不直接接触经销商,到TCL自建渠道模式的直接接触经销商,直至格力渠道整合模式的不但要接触经销商,还要影响经销商、整合经销商,将其纳入自身的运营体系。或者说,品牌厂商在渠道模式的前三次浪潮中,问自己的问题是:我如何通过不断拉近与经销商的关系来提升自己的市场竞争力呢?而在当前新的市场基本矛盾中,品牌厂商问自己的问题应转变为:什么样的渠道结构对我是最有利的呢?我可以塑造这一结构吗?如果可以的话,通过什么方式呢?

  我们经常说做市场做市场,事实上在已存的三种渠道模式中,你只是在做经销商。而当你的目的从不断拉近与经销商的关系,转变为试图去塑造渠道的结构的时候,你才真正的是在做市场了(虽然就像我们后面的讨论中可以看到的那样,塑造当地的渠道结构必然要与经销商合作,厂商联系甚至更紧密,但这一联系是为了塑造出对你最有利的渠道结构,如果达不到这一目的,这一联系本身并无意义。而在已存的三种模式中,与经销商关系本身即可为你带来市场优势)。

  以安徽省东至县官港镇为例,这是一个格力做的非常好的市场,此镇仅三家家电经销商,其中格力的指定经销商官港陈平家电在当地一枝独秀,综合性家电占当地市场的7成左右,再加上格力品牌本身的强势,其空调份额更是高达80%以上。无疑这样的渠道结构对格力这样的强势品牌是最有利的。而东至香隅、洋湖两镇则大为不同,此两镇均有六七家家电经销商,规模最大的也只能占到当地市场份额的2到3成。这样的渠道结构对强势品牌显然是最不利的,即便你与最大的经销商合作,自身品牌也足够强势、有号召力,但因为每一个经销商都会有自己的亲朋好友、社会关系,都会有一定的客户群,最终导致市场过于分散,使你很难达到理想的销售目标。

  分析了什么样的渠道结构对你是最有利的,而什么样的结构对你是最不利的之后,接着是第二个问题:如果渠道结构对我不利,我可以通过战略行动塑造出对我有利的结构吗?

  在笔者看来,答案是肯定的。比如我们前面提到的东至县香隅、洋湖两镇的那种对强势品牌极为不利的过于分散的渠道结构,更多的是因为当地几家经销商在资源、能力、经营意识等经营要素方面的不足和趋同所造成的僵持和胶着,而并非因为诸如规模不经济性、市场需求的多样性等相对稳定且难以克服的结构性经济因素导致的必然结果。

  因此,如果品牌厂家可以通过有意识、有计划、有目的的战略性行动来干预市场,帮助自己的经销商突破资源、能力、经营意识等方面的限制,就可以强有力地重洗市场,主导市场朝向对自身最有利的结构方向迅速发展。

  那么,现在只剩下最后一个问题了,也就是品牌厂家应当做出哪些调整和组织安排,以及具备哪些与以往不同的知识、技能和观念,才可能迅速、有力地主导渠道结构的重塑呢?

  以笔者的观察,当前三级以下市场经销商的竞争力取决于7个方面,6实1虚,可称之为渠道竞争力要素的非常6+1。6实指的是位置、形象、品牌、资金、售后和人脉,而1虚是指经销商自身的经营意识。品牌厂家可以在此7个方面培育自己干预市场、重塑结构的能力。下面笔者会就每一个要素做出分析,但必须强调的是,笔者给出的并非标准答案或成果报告,而只是勾勒出一些可能不甚成熟,尚待市场验证和完善的模糊轮廓。毕竟,这还是一个崭新的课题,需要更多的人付出专注的努力和辛勤的探索。笔者只是希望能够抛砖引玉,引发更多人的的思考。

  第一,位置。位置对于商业零售的重要性毋需多言,比如当我们提到连锁巨无霸麦当劳的时候,除了它那广为世人称道的标准化作业流程之外,给人印象最深刻的可能就是其作为一家餐饮企业,却将选址能力作为最核心的能力之一,提升到公司战略的层面。其创始人雷•克罗克甚至说麦当劳就是做商业地产的。更具可比性的是沃尔玛公司,萨姆•沃尔顿在他的自传《富甲美国》中就介绍,当沃尔玛还处于在美国的小城镇发展的初期阶段的时候,其子吉姆•沃尔顿就详尽的学习了很多的房地产知识,负责为沃尔玛寻找好的店址,且建树良多。

  因此,对于那些希望能够塑造渠道结构的品牌厂家来说,帮助自己的业务人员及经销商储备必要的选址知识或组建自己的选址专家小组、对各地市场黄金商业地段的信息的掌握(房主是谁、谁在租用、租金多少、租期至何时、什么样的价格可以长期租用等)、能够说服店址不佳的经销商敢于为更为理想的位置投入和(合理)冒险、以及为减轻经销商的压力,在一定的时期内给予经销商必要的房租补助(比如在安徽市场,格力和美的对各自一些位置较好、面积较大的专卖店,均有一定的补助政策)等,都是品牌厂家可以考虑的。


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