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“弱势管理”的中国式应用


《销售与市场•渠道版》2011年3月刊, 2011-03-17, 作者: 肖阳, 访问人数: 3318


  【肖阳,15年以上的营销From EMKT.com.cn管理经验,清华大学、北京大学、浙江大学等高校特聘讲师。善于在实践中反思,在反思中总结。】  

  管理者不都是强势的。

  虽然相比下属而言,管理者拥有更多的权力,但这些权力往往受到许多约束和限制。

  表面上,管理者高高在上、风光无限,但内心中也许充满无奈,甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。

  弱势的管理者实际上随处可见。

  比如,你是一名“空降”的职业经理人,被公开任命为营销老总,明媒正娶,帅印在手。但你很快会发现,当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时,竟然很难办到。

  阻力可能来自各个方面。也许因为他是某位高管的亲属,也许他在团队中有许多死党兄弟,甚至还可能,他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。

  再如,你是一名破格提拔的“明星干部”,志得意满,豪气冲天。但你很快会发现,有些老资格的下属根本不把你放在眼里,你跟他们客气,他们就阳奉阴违;你跟他们生气,他们就公开对着干。

  传统的观念认为,问题出在了这些被管理者身上。所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施,但往往效果并不理想。

  许多管理者几乎不约而同地发现,西方教材上的“套路方法”或是500强企业的“成功经验”,实际上很难解决自己现实中面临的难题与困境。

  更为危险的是,当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时,有时还会遭到被管理者的激烈抵抗,甚至是严重的报复,上升为官逼民反、天下大乱。轻者个人职位不保,重者企业发展倒退。

  其实,换一个角度思考问题,答案就会变得比较简单。

  我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上,既然管理者有强势、弱势之分,那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。

  所谓“低压”,就是在管理者权力不够强,为取得良好管理效果而采用的权变手段,我称之为“弱势管理”。  

  为何需要“弱势管理”?  

  为什么要采用“弱势管理”?

  这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。

  管理者的权力来源大多为三种:继承、选举和任命。

  封建王朝的最高管理者,权力主要由继承而来;西方社会的总统与议员,权力则来源于选举;在当今企业中,管理者的权力大多来源于任命。

  这时候你必须明确一点:你的权力来自于上级,上级可以授权给你,也可以随时把权力收回去。比如:如果不能达到理想的销售业绩,或是由于你的“高压”使营销团队人心涣散,那么权衡之下,你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。

  在这种情况下,你必须平衡各种关系,管理的方法不能一根筋,更不能直来直去。是采用“强势管理”还是“弱势管理”,判断的标准还来自于对自身权力的审视。

  一般讲,管理者有五种权力,下面按主次讲述。在企业中,如果你发现自己在这几个方面都有很大不足,那么采用“弱势管理”几乎是必然之举。

  首先是资源支配权:组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订,这些方面你是否有足够的话语权?

  其次是人员奖罚权:根据工作表现,对下属进行奖罚升迁,你拥有的是建议权还是决策权,是否真的可以说了算?

  再次是信息权:你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多?你是否成为信息交换的汇集点?

  再次是专业权:对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何?你的专业技能是否足够优秀,拥有社会公认的专家水准?

  最后是人格权:你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦?你是否具有人格上的独到魅力与向心力?

  毋庸讳言,许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷,这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。  


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