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“弱势管理”的中国式应用


《销售与市场•渠道版》2011年3月刊, 2011-03-17, 作者: 肖阳, 访问人数: 3378


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  如何进行“弱势管理”?  

  弱势管理需要处理好四种关系,其手段看似“低压”,但有时比“高压手段”效果更好。  

  一、绝对与相对的关系。

  有一位营销老总,刚刚空降到一家民营企业,最头疼的事就是开会时,下属总是迟到,稀稀拉拉、文武不齐。

  三令五申之后,他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资,甚至规定连续迟到三次的直接除名。

  但实际上根本行不通。在众多迟到者之中,既有“销售状元”也有“创业元老”,甚至还有老板的小舅子。这些人团结起来告状、造反,最后只能不了了之。这让他十分苦恼,内部开会,人都凑不齐,市场征战如何能取得胜利?

  解决之道实际上也很简单,就是不用绝对指标去管理,而采用相对指标。

  九点开会,有迟到几分钟的,甚至还有迟到一小时的。但不管有多少人迟到,最开始只抓最后一名。

  这时管理者与被管理者是一对一的单挑关系,管理者就充分发挥了自己的权力,虽然是弱势,但毕竟是上级,怎么处罚怎么有理。而缩小打击面之后,其他迟到者事不关己,在旁边看热闹,也不再会出现抱团抵抗管理的现象。

  谁都怕当最后一名。几次下来,最后一名从迟到一小时,到迟到十分钟,最终所有人都准点到齐。

  这种方法同样适用于渠道管理。那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善的企业,对渠道商应该尽量多采用相对化的指标去管理。

  “别的经销商能做到,你为什么做不到?”——这种“以夷治夷”的方式更为有效,而如果定下“理当如此”的绝对化指标,那有时就等于是逼迫很多个渠道商与自己为敌。  

  二、过程与结果的关系。

  正如前面所讲,一名弱势管理者,其权力构成必然有欠缺之处——比如体现在管理者信息掌握不够全面,或者是管理者个人能力尚有明显不足。

  这时候,应该加强调研、充分授权,发挥下属长处,将优劣的考核压在下属身上,让部下去对付部下。而不是事事都自己拿主意,让大家都来对付你。

  典型的例子,就是“新官上任三把火”误区。古往今来,轻易“点火”的新官往往都是庸才。

  聪明的为官者,到了一个新职位,不妨多听、多思、多学,不忙下结论、作决定、搞改革。

  原因有三:

  1.不熟悉情况,会导致基础信息缺失,再有能力的管理者,此时也极易犯低级错误;

  2.没有经过深思熟虑,决策容易朝令夕改,这会损害自身形象,形成恶劣的第一印象;

  3.盲目改革容易打破原有平衡,无意中伤害既得利益者,造成无法逾越的改革阻力。

  一般情况下,新官上任大多会有一段“实习期”,这个期间没人要求你作出大成绩,但一定不能有大过错。

  急于建功者,放弃了难得的调研机会,一上来就把自己不专业的弱点暴露出来,反而损害了自己的威信和队伍的信心。即便是过了调研阶段,改革也不能求全图快,只改想清楚了的事,不改没把握的事,这是新官上任的基本原则。

  对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说,对下属应尽量多采用结果指标去管理。

  “不要谈困难或苦劳,我只认销售业绩”,这种“无为而治”的方式更为有效,而如果事事都过程干预,非要体现“领导权威”,那就等于是用自己的短板让下属削足适履。  

  三、法家与儒家的关系。

  法家管理的一个重要特点就是“有法无情”,王子犯法与庶民同罪。

  这在中国的企业中,有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业,刚性化很强,但管理者很容易成为冲突的焦点。

  儒家管理则以三纲五常为代表,讲究仁、义、礼、智、信,讲究“刑不上大夫”,更多体现的是法外有情,甚至是情大于法。

  法家与儒家,二者结合起来,管理就变得更为容易,这一点对于弱势的管理者尤为重要。

  还举一个例子。

  某企业一直严格考勤,但某天突降暴雪,几乎所有人都迟到了,这时候你作为刚到任的企业老总,应该怎样做呢?

  法家的方式是“没有任何借口”,一切按制度规定办事,该罚多少罚多少,而且先从管理干部开刀,加倍处罚。

  儒家的做法是“下不为例”,谁能做得了老天爷的主呢?大家也不是有心来晚的,睁一眼闭一眼也就过去了。

  前一种方式,只有法没有情,员工虽有所警醒,但难免心中怨恨,后面在其他工作上有所“报复”。后一种方式,只有情没有法,天长日久,制度形同虚设,管理的价值也就无从体现。

  这家企业采取的方式是,老总亲自到大门外迎接所有员工,跟员工握手,为他们掸去身上的雪花,道一声:辛苦了,感谢你冒雪前来工作。回到办公室,则召集各部门经理开会,对下属严厉批评,“公司制度不可废,下次就是天上下刀子也必须按时到达”。

  我们可以看到,这种外表儒家内部法家的管理方式,更适合中国企业现状。这种模式古已有之,史称“阳儒阴法”,或“儒表法里”。

  通常情况下,当管理者处于弱势状态时,自身权力基础先天不足,这时候一味“按规矩办事”,就会陷入只擅长谋国,而不擅长谋身的尴尬境地,最终“身死而国灭”。

  管理者不但要学会“立规矩”,更要学会“破规矩”,如果订立好各项管理制度就万事大吉,那么还要管理者做什么呢?

  外方内也方,棱角分明,这是强势管理者才有资格使用的管理方式。对于弱势管理者,外圆内方不失为一种有效之举。  

  四、独裁与民主的关系。

  《孙子兵法•始计篇》中有一句话:“将听吾计,用之必胜,留之;将不听吾计,用之必败,去之”,意思是说听话的下属就留下,不听话的就让他们卷铺盖走人。

  这是典型强势管理者的做法,是一种霸气十足的“独裁”。但在现实中,相信很多管理者还具有孙子那样的优秀军事才能和卓越的实战水平。所以,管理者必须在独裁和民主之间寻求一种平衡。

  对于弱势管理者来说,他们的领导风格应该更偏向于民主,而不是独裁。

  管理者大致有以下几种决策方式: 

  1.领导直接做出决策,向下属宣布;

  2.领导做出主要决策,向下属“兜售”;

  3.领导听取下属意见,然后做出决策;

  4.领导做出初步决策,允许下属修改;

  5.领导提出具体要求,授权下属集体决策;

  6.领导提出目标要求,授权下属自主决策。

  我们可以看到,上述方式中,越往前越接近于独裁,越往后则越接近于民主。

  对于那些强势的管理者来讲,他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平,适当的独裁并不是坏事,既提高决策速度,又避免团队走过多弯路。

  而弱势的管理者,则不具备前者的种种优势,或者说这些优势并不突出,缺乏足够威信,此时采用后面几种决策风格可能更为合适。

  当年刘邦斩白蛇起义,一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最高领导人的资格,只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险,才公推其为首领。由于权力基础不够坚实,在相当长时间里,刘邦一直遵循“弱势管理”,与张良、陈平、萧何、韩信、叔孙通等人共同决策、发扬民主,成就了一番帝王基业。

  作为一名管理者,我们是否也能从中得到有益的启示呢?  

  《销售与市场》渠道版编辑部,jamesfan@vip.soh.net,010-58790767。与作者一起关注营销、关注企业成长。

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