三、 提高销售返利，增加销售任务；

　　提高销售价格和销售任务量，增加销售返利，无形当中增大了经销商的销售压力。这种方式对于大部分经销商来说是不太情愿合作的，在无经销区域和市场价格保证的监管体制下，经销商不愿意为此冒险。主要有两方面的原因：一方面，如经销商设置过多或区域划分不明确，抢夺终端的现象造成的价格下降，经销商为保证销售任务完成获取返利，必然将返利的一部分贴入销售价格，提高市场竞争力；另一方面，区域市场的销售容量有限，为完成与实销不相符合的销售任务，必将另觅渠道倾货。而销售能力一般或一些操作相对规范的经销商，为保持与品牌厂商的合作，在不情愿的状态下签订协议，但在销售方面，因价格无法与市场抗衡，已表现得不积极的状态，能销则销，不能销则不销。在渠道监管制度缺乏下，区域人员对这类客户基本无招，只能依靠有限的市场资源的支持来要求经销商在销售方面的配合，但往往效果甚微。但年度销售任务未完成时，这类经销商就要求获取返利，并以各种各种客观原因为借口，如厂家按照协议，对未能完成销售任务的经销商不给予返利时，次年的合作将更加艰难，并且这类经销商很可能成为捣乱市场的罪魁祸首。

　　四、 扶植商业调拨，为完成销售到处抛货；

　　销售任务是每一个厂家销售人员的担子，而大部分担子的分量是逐年递增的，未对市场进行合理的分析得出来的销售任务，压垮了一批批的销售人员，造就销售人员职业生涯的不稳定。导致销售人员，更多的是为完成每月、每年的销售任务短期目标而负责，其注定的短视行为未曾就品牌的长远发展考虑，而即便有少数销售精英偶尔会以品牌的长远发展来考虑，提出健康发展的营销策略，亦会被决策层认为此举是为完不成销售任务作出的借口而进行打压，同时，对于销售完成较好的区域则给予支持和奖励，丝毫不问及该销售的完成是否用合理正当的手段及方法。最终确立了销量为王的营销策略。

　　在这种营销策略的实际操作中却表现得困难重重，为了销售任务的完成，不断颠覆精心制定的市场监管制度，各种违规处罚条例形同虚设，导致市场管理因销售压力下走向虚无。

　　总部向各区域下达销售任务，区域筛选本区域的批发企业作为区域经销商，当然，在各种外在因素下，包括过往的合作关系，批发企业与厂家领导的关系，批发企业的经销产品结构等原因，区域销售负责人选择区域经销商的权限大为收缩，但销售责任方面却仍需承担。在销售任务下，不管是总部销售负责人还是区域销售负责人，打破区域管理制度后如仍未能完成销售任务，则开始寻求并扶植快进快出的商业调拨单位，为完成销售任务，协同其肆意抛货，杀鸡取卵，导致全盘混战的局面，销售渠道很快进入四面楚歌的状态，全面告急。

　　营销策略的失败，最终的结果最多亦是撤换销售人员，从头来过，未改变营销策略下，最终仍是重蹈旧撤。　　

　　品牌产品在终端销售上因消费者的接受，终端销售方面相对顺畅，在利润有合理的保障之下，药店会主动销售此类产品。为保持终端销售的增长，针对消费者的推广和销售拉动是必不可少的。但对于终端药店而言，吸引客源，增加销售是终端的主要工作。各终端不断相互打压价格，导致大部分终端终端将品牌产品作为降价吸引客源的牺牲品，而终端对品牌产品销售利润的自我削弱，最终影响到品牌产品在各终端销售的均衡，整体销售最终受制于终端销售的不均衡，竞争优势渐失。如何使品牌药品恢复强有力的市场竞争优势？如何进行有效的渠道管理和终端管理？抓住市场各主要因素的可控性是品牌产品营销管理的策略。不可控因素应有的放矢，则需要利用可控性因素去监管它。做到整体市场的良性发展，品牌的长远发展，销售随市场的有效拓展稳步和健康提升。

　　经过市场的发展，各品牌厂商开始实施新的营销策略，即市场货量管理政策。然而，从政策的实施效果来看，大部分仍被设定的逐年增长的销售目标击败。货量管理是正确的，但货量管理应该用科学化的管理手段来进行。缺少科学化管理的货量管理政策，仅仅是缘木求鱼，最终伤害的仍是品牌的发展。

　　因此，讨论一种具有科学化管理手段的市场货量政策是制定品牌药品高效营销策略首要任务，且这种管理手段长期服务于品牌的营销，确保品牌的长远发展。　　

　　一、 慎选经销商，合理布局：

　　医药批发企业目前有四种：

　　第一种是纯商业调拨型企业，以快批大批为主，下游客户为各区域的调拨型企业和区域终端配送企业，不针对终端直接配送。利用市场的价差或税票差，进行快速大批量的倒货，快速攒取低点数利润。这类公司与厂家营销工作的区域管理、价格体系管理、渠道管理等理念多相饽背，多被业界称为“渠道虫子”，但因其对销量作用大，深受区域销售人员的倾觅；

　　第二种是商业调拨为主，终端配送为辅型企业，商业调拨下游客户主要为终端配送企业，同时，自身对附近的终端又采取直接配送的形式，这种企业容易受市场价格的影响，销售量方面因市场价格起伏较大。在监控到位的情况下，能够配合厂家进行区域销售。一般这类企业的资金实力亦较强，终端配送刚处于起步阶段，配送能力相对较弱；

　　第三种是终端配送为主，商业调拨为辅型企业，这种企业的终端配送能力强，但由于资金流转、偏远区域配送成本高、经销品种结构等原因，仍存在商业调拨的经营模式。这种企业有利于产品的区域拓展，但仍需对其进行有效监控，控制其商业调拨的对象、货量及区域范围；

　　第四种是纯终端配送型企业，多为厂家区域经销选择的主要对象，随着其配送能力的拓展，逐渐对区域形成一定的垄断性，进而利用终端配送的垄断对厂家提出各种要求：加大市场资源投入、降低经销价格、延长回款期等各种不合理的要求，因此，在合作上存在一些艰辛，但产品的价格体系稳定的情况下，能够确保此类配送商的配送利润情况下，此类经销商仍能够较好地配合厂家的销售管理。

　　因此，选择经销商是渠道布局的重中之重，“工欲善其事，必先利其器”，渠道布局合理，是市场可控性的首要条件。分析和审视批发企业的经销能力、覆盖区域、经营理念、资金实力和合作意向等，避免出现“请神容易，送神难”的局面，避免因变换经销商而导致产品区域性的溃退。

　　货量管理的销售政策下，如何选择经销商，有效布局销售渠道？

　　第一、 从资金信用方面考虑，作为品牌产品，终端销量大，占用资金多。选择经销商首先应考虑该经销商的资金能力问题，否则，回款变成销售工作的难题，影响销售的顺畅。对资金信用尚佳的企业，设定合理的资信额度，确保经销商销售回款的顺畅，而信用不佳但区域垄断性强的企业，则可转变为保证金客户或现金客户；

　　第二、 从企业类型方面考虑，同一区域，存在各种类型的药品批发企业，且部分企业相互间又存在着各种合作关系。从企业的类型上，我们首先选择区域配送能力最强的企业作为区域经销商，但作为此类经销商，他们手中的产品繁多，与终端的合作关系复杂，对某一产品在终端的精耕细作方面做得是远远不够的。这需要厂家区域人员对这类经销商的协助和监控，确保其能够按照厂家的销售布局和终端推广策略来配合分销，有效避免货源偏离管理方向。

　　第三、 从经销商销售可控性考虑，重点在于对区域医药企业的经营理念和心态的分析，提高经销商销售的可控性，如未能找到对某一经销商的可控性管理，不如选择其他企业作为经销商。经营利润是经销商经营企业目的，非正规销售的利益诱惑促使经销商用各种方式避开厂家的监管，违反厂家的销售管理进行销售。只有认同厂家的销售监管和经营理念的经销商才能够得于护持，并长久合作。

　　第四、 在渠道布局方面，仍以区域严格划分的原则，一般情况下，一区域只选择一个经销商，以避免经销商之间的恶性竞争，进行三个月考核，如铺货率不达标，再考虑增加一个经销商作为提高终端覆盖率的区域补充，或者增加区域业务人数，协助经销商提高终端覆盖率。渠道供货布局务必要求清晰明了，非渠道内的商业客户不允许供货，这是区域业务人员的重点监控工作之一。

　　只有在经销商选择合理，渠道布局规范的情况下，才能有效控制市场，净化市场，稳定市场价格，稳定经销商和终端客户的利润，长期有序的向终端销货。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共1篇)

品牌药品在大卖场终端的营销操作误区及解决之道 （2006-03-01, 中国营销传播网，作者：李从选）