如何构建面向下一个十年的战略营销体系

　　从5辆/千人到20辆/千人，中国用了8年时间。而从20/千人向100辆/千人进军的阶段，则大概有着15年以上的发展期。而下一个十年，将是影响中国向100辆/千人的普及性汽车消费过渡的最重要时间周期。

　　站在下一个十年的时间端口上，面对国内市场的勃勃生机和国际化市场的诱惑，任何自主车企都不愿只成为匆匆的过客。中国车市持续的消费高涨，1.6升及以下排量车辆购置税从5%调整到7.5%征收，在政策层面上带给了消费者一定的影响。国家公务车采购，规定自主品牌必须达到50%以上，也给了自主品牌一支强心针。面对纷繁复杂的汽车市场，面对日益恶化的汽车消费环境，如何构建适应市场需求的战略营销体系，锻造自主车企的核心竞争力，将是下一个十年中国车市“又一个黄金期”中自主车企所面临的严峻挑战。

　　1、打造价值服务体系，提升品牌形象。

　　在汽车消费日益精细化的市场上，只有当品牌价值与消费者的自身需求价值达到一定程度的重叠，消费者才会对品牌产生一定的忠诚度和偏好度。突出汽车消费的个性化和服务的人性化，塑造核心价值元素，是打造价值服务体系的基础。价值元素包括产品质量、美誉度、服务质量、亲和力、科技、性价比、使用感受等，这是消费者的直观感受，会强化消费者心目中的品牌形象。作为自主车企来说，在低端市场已经建立了具有广泛群众基础的知名度，在此基础上，通过产品线的延伸向中高端市场渗透，打造中高端品牌形象，构建产品价值战略，以个性化的服务提升客户满意度；以明星车型带动品牌知名度的提升，培育产品的品牌竞争力；以提升服务水平获取竞争优势，从而达到提升品牌形象的目的。

　　2、推动渠道整合，培养战略经销商。

　　奇瑞、比亚迪和吉利的分网销售已经迈出了实质性的步伐，分品牌、分产品销售的渠道模式让更多的经销商加入到了自主车企的渠道网络中，也有利于经销商练好内功，更专业化地为消费者服务和进行品牌推广。而简单地叠加和整合后的战斗力不能简单地划等号，只有对经销商因势利导，推动渠道整合，才能发挥“1+1＞2”的效果，从而达到渠道整合的目的。

　　在与经销商的合作上，自主车企应克服目前与经销商粗放合作经营的模式，朝集约化、精细化、高效率发展。重视自身网络结构的优化，可以考虑引进大的经销商集团或者合资品牌的经销商队伍。培育战略经销商，并加大与战略经销商的合作，以确保分销效率并降低渠道成本，获得规模优势。通过渠道建设强化经销商的服务功能，提升服务水平，获取新的竞争优势。

　　3、积极培育新的市场增长点。

　　汽车市场经过10年黄金时间的快速增长，以北京、上海、广州、深圳为中心的一线城市的汽车销售明显放缓，车辆限行、交通拥堵、停车难等已经成为一二线城市汽车消费的瓶颈。相反，在国家汽车下乡政策刺激下，三四级城市以及农村市场成为中国车市销售的爆发性增长性区域，而这些区域，在未来几年时间内，强劲的增长势头将成为促进中国车市持续向上的主要力量。作为自主车企来说，已经在广袤的三四级市场和农村市场建立了一定的市场基础。因此，继续深度挖掘和培育三四级市场和农村市场，并建立明显区隔于合资品牌的竞争壁垒，将成为自主车企的战略阵地。

　　2009年国务院发布的《汽车产业调整和振兴规划》中，明确提出政府公务用车向自主品牌倾斜，“在技术开发、政府采购、融资渠道等方面制定相应政策，引导汽车生产企业将发展自主品牌作为企业战略重点”。而第十一届全国人大常委会第十二次会议明确提出，在公务用车采购中，自主品牌汽车所占比例不得低于50%。这对于每年1200亿元的政府采购订单大蛋糕，对自主品牌的发展绝对是重磅利好。此举不仅将为自主车企带来双层的增量空间，而且将对民众消费产生一定的导向作用，有利于提升自主品牌的品牌形象。

　　4、从追求规模向追求效益转变。

　　面对2009年的业绩报表，自主车企对中国持续的车市增长表示乐观。比亚迪甚至宣布，2010年将实现100%的增长，年销量达到80万辆，渠道网络也同步实现翻番，网络数量直逼大众和丰田。而吉利也花费20亿美元将沃尔沃收购于麾下，从而使得吉利获得了爆发性的规模扩张。而前段时间闹得沸沸扬扬的长安集团将昌河汽车、哈飞汽车、昌河铃木纳入囊中，这是国内汽车领域迄今为止的最大规模的战略重组。重组后的长安汽车集团超过东风汽车，挤进中国汽车前三甲。在2010年营销大会上明确提出了“一家一户一长安”的口号，并将2010年销量目标锁定在220万辆，成为名副其实的规模大户。

　　在国内汽车业热热闹闹的兼并、重组、收购背后，如何从以规模化发展向规模化效益转变是不可回避的话题。联想到美国通用汽车破产重组之时，仅仅保留核心资产和核心品牌，而其他诸如“悍马”之类的品牌都被作为包袱甩掉，而接招的是中国名不见经传的四川腾中重工。福特也是在经历金融危机后，将沃尔沃转手卖给了吉利，吉利如获至宝，而福特拿的是真金白银的现金。

　　先做大，后做强，增强企业的抗风险能力，实现规模增长，是中国汽车自主品牌发展壮大的一条可行的途径。在企业规模扩大到一定程度后，效益应该是摆在企业决策层面前最重要的课题。尤其是在汽车市场风云变幻，经营风险增大的市场环境下，如何整合企业资源，增强企业的核心竞争力，持续性地占领消费者的心智资源，以促进企业更好更快地发展，将是中国自主车企能否完成自身完美蜕变的战略手段。

　　5、实现弯道超车，在新能源技术上获取竞争优势。

　　在传统动力技术方面，自主车企一直都是处于追随方。而合资品牌期望通过“市场换技术”的战略并没有带动国内汽车研发水平的有效提升。在环保和节能的双重压力下，新能源汽车被提升到了国家战略层面。按照2009年3月份公布的《汽车产业调整和振兴规划》，到2011年“形成50万辆纯电动、充电式混合动力和普通型混合动力等新能源汽车产能，新能源汽车销量占乘用车销售总量的5%左右”。到2030年，将实现由石油能源向电能及其它能源转型，多元化汽车并存的过渡时代。表明我国新能源汽车的发展正在步入“快车道”。

　　而在新能源研发方面，自主车企可以与合资品牌甚至国际品牌处于同一竞争平台上，面临同样的发展机遇。自主车企有可能凭借自身前期投入的技术研发力量实现弯道超车，在新能源技术上获取竞争优势。吉利收购沃尔沃，也是看中沃尔沃新能源技术优势，这将给吉利节约数亿元的研发成本。比亚迪利用自身在电池动力领域和汽车领域双平台上进行集合创新，从单一产品到多重技术集成，采用全球最先进的DM双模系统，将控制发电机和电动机两种混合力量相结合，使车辆在纯电动和混合动力这两种模式之间自由切换，成为当今掌握双模技术的三家企业之一，显示出了雄厚的研发实力。而作为最早进入新能源研发的车企，奇瑞投入研发力量，在电池、电机领域取得了系列突破，在一直被国外垄断的整车控制、电机驱动、电源管理等高端技术上达到了世界领先水平，凭借技术优势和成本优势，成为新能源技术商用化的领跑者。

　　6、建立海外营销体系。

　　伴随着自主车企的国际化战略的实施，海外市场已经成为中国自主品牌发展的重要力量。吉利完成对沃尔沃的收购，不仅看重的是其技术和商标，更看重的是沃尔沃在国际市场上征战数十年的商业智慧。长城的海外市场已经占到销售规模的46%，并有进一步扩大的趋势。奇瑞按照“三步走”策略来打开国际市场：第一是通过国际贸易，扩大出口，打开国际市场大门；第二是通过在海外建厂，建立开拓国际市场的根据地；第三则是通过与国际一流企业资本与技术合作，全面进入全球市场，在国际市场上取得了一定成绩。

　　然而，应该看到，自主车企的国际化战略还在刚刚起步的阶段，面对复杂多变的国际市场，海外市场营销体系的建立将成为自主车企走出国门面临的一个巨大挑战。

　　要建立完善的海外市场营销体系，必须建立起符合国际市场需求的产品规划，以当地消费者需求为切合点，加大在当地市场适销对路的产品的开发；同时，建设适合国际市场的渠道体系，整合当地经销商资源，可以采取总经销、多个经销商共存、特供、自建经销商网络等多种渠道模式，促进销量的稳步提升；第三，提升品牌知名度，提高品牌的溢价能力，获得更多的品牌增值。通过有效的营销手段组合，从广告、公关、产品、售后服务等方面打造强有力的品牌，形成品牌的凝聚力，避免在国内市场中品牌形象的尴尬局面。

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