•突破口与时机

　　对很多进场的日化品牌来讲，无论怎样的实力雄厚，在投入预算方面，进场后总难免捉襟见肘。资源的有限性和需求的无限性永远都是一对矛盾体。KA里总会有一些超预算的费用出来，竞争对手总会前赴后继，而单个品牌在卖场里的销量却不会无缘无故的倍增，这个时候如何巧妙的调和费用投入和销量提升之间的这对冤家，成了众多进场品牌的日思夜念意欲破解的千年百慕大之谜！正如大师所言：失败总是有原因的，而成功也总会有方法的。通常而言，特别是一个初入KA的日化品牌自身资源非常有限，在这样的情况下，怎样能踢开头三脚，有一个好的开端更为重要。　

　　这个时候不妨集中优质资源，进行重点突击。在一个区域里有三个KA系统，而一个KA系统有5家店的话，那么把计划做成一个合理的时间进度表，先确定某一个系统，先做某一个系统有代表性的一个店，这样把这个店作为一个爆破点，一个样板店，一个形象店，然后再以点带面，从而对整个区域的KA都有一个较好的影响和示范。进而按计划有步骤的提升整体区域KA系统的生意。比如在助销品方面，在陈列的投入方面，在活动的安排方面，在人员的支持方面，在客情的投入方面等，使得这一品牌在某一个极具代表性的KA表现出强大的爆发力，使得竞争对手无力跟进，以致形成一个既成事实---那就是其他品牌在这个店里没有机会去复制的现实，而同时又可以通过形式的总结，数据的整理，照片的渲染等手段去影响和跟进其他店，从而达到重点爆破以点带面的做法。一旦形成了一个良好的开局，后续的工作自然就主动起来，使得促销活动常规化，投入资源持续化，销量递增也坚挺化。通过这样不断的循环，达到整体卖场形象不断提升，管理水平不断提升，销量不断提升的一个良性状态。其实做任何事情，人的主观能动性都是不可忽视的，人是各个组合要素中最活跃，最积极的一个因素。在KA渠道的日常管理过程中，大店销售人员是一个极其重要的因素。因为无论活动的策划申请，还是过程的控制，客情的维护，KA卖场信息的收集整理，陈列的管理，各种涉及到在该环境里的协调工作，对导购人员的培训和管理等，既是第一责任人，又是整个事件里的主导者和重要的参与者与实践者。至于促销形式，活动的雷同化给所有的日化企划经理都出了一个难题，唯一不变的“聚集人气”是前提，才会有产生销售的可能。

　　•KA系统的管理队伍建设

　　大店系统管理人员素质相对要求较高，因此要选择最稳定的大店系统管理人员组成大店队伍。作为大店人员，除了一般要求外，以下三点要特别注意：

　　1、要有积极进取、百折不挠的工作热情和精神

　　由于大店店内形象、库存、收款等问题都比较突出，而且需要不断跟进，加之促销活动日益增多，很易使该系统管理人员在压力下厌倦和懈怠。因此，始终保持积极进取的工作态度是非常重要的。

　　2、要有较强的沟通能力和客户渗透能力

　　大店的竞争相对于小店、批发商要激烈得多，竞争对手促销活动层出不穷。这些都会对终端系统管理人员决策产生很大影响。而且，大店的运营经理往往层次相对较高，有自己的主见，改变其观念不容易、。因此若我们的队伍对大店情况一无所知，或知之甚少。比如（产品知识都不如店家清楚），就很难在大卖场采买人员面前树立“专家“形象，销售难度会加大很多。

　　3、要有创新精神

　　不管是销售观念还是销售技巧，都不会是一成不变的。作为工作在第一线的大终端队伍的一员，能否出色地完成公司促销计划和日常的销售目标，很大程度上取决于如何将公司的基本方法和要求创造性地适用于不同终端，这需要KA系统队伍对自己客户不断研究，深入讨论，才会有针对性地销售，就象时装设计师一样，同一种理念能设计出适合不同客户的不同式样时装，而不是生产线上的产品，千篇一律。

　　•大店队伍的培训：

　　大店管理人员的培训是极具战略性和挑战性的。一个优秀的大店管理人员为公司创造的价值是不可低估的。优秀大店主管通过强有力的综合知识和技巧可以说服超市进行合作，比如货架陈列活动，尽管竞争对手此时已付出了比我们高几百元甚至上千元的费用。谁拥有比竞争对手更强的销售人才，就意味着在大店的生意发展中，谁就拥有更多的优势和机会。但同时，当然，系统培养一个合格的大店管理人员具有挑战性。首先培训内容相当多，而且要确保他们真正能够自如运用：这并不是几个月就可以完成的，需要投入更多的时间和精力去传授他给他们知识、技巧和经验。　

　　另外，培训内容必须要结合当地实际状况，才能达到良好的培训效果，一般来讲，除了基本的内容：“销售的四项基础，基本访问步骤，货架管理”之外，库存管理和客户渗透能力的提高也是极为重要的。随着更多的竞争对手涌入，我们的货架空间比例可能在不知不觉中在缩小，而导购可能会视而不见，熟视无睹。这些都需要我们的大店人员在设定销售目标时要有挑战性，并且要紧紧跟进和督促。只有这样，才能有一个强有力的队伍出色完成我们销售目标。

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