【现象】　　

　　营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q企业头疼的问题。

　　在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包干提成制”。这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。

　　但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如：

　　为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心；

　　在“包干制”情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足，比如各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势；

　　而且，费用支出存在较大浪费，比如各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果，而公司一旦试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由抵制。

　　为解决这些实际问题，Q企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。

　　他们引入了目标管理、360度考核，运用平衡计分法（BSC），采用关键绩效指标（KPI），关键结果领域（KRA）等先进管理工具。一时间，几乎流行的管理手段全都用上了，但实战效果却仍不理想。

　　虽然销售有所增长，但增长率不足10%，远低于行业平均水平。

　　通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际。

　　企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上。

　　实际上问题究竟出在哪里呢？　　

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