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中国营销传播网 > 经营战略 > 企业方法 > 东山再起的日本管理模式

东山再起的日本管理模式


《世界经理人文摘》网站, 2001-03-27, 作者: Cristine O. Cunanan, 访问人数: 5402


  面对艰难的时世和更为难缠的竞争对手,日本企业正在改变其过分自负的管理模式。

  美国加州Pebble Beach (卵石滩)高尔夫球场风光旖旎、充满了传奇故事,实为高尔夫球手的一个圣地。同时,它也是成就,特别是是日本商业成就暴殄天物的真实写照。

  日本银行以8亿美元买下这个球场,又以5亿美元卖掉,转手之间损失3亿美元。这个故事已成人们茶余饭后的话柄。企业战略大师Gary Hamel(汉默)利用这个故事来反证他一个观点,即资源并不能代替想象力。他在总结这个故事时警告道:"财富令人愚蠢。巨大的财富使人彻底愚蠢。"

  在20世纪七、八十年代日本企业的鼎盛时期,没有人会说他们愚蠢。战无不胜的产品、竞争对手的嫉恨、专家学者的挑刺,这一切说明了没有什么人能比日本企业更成功。

  然而,突然有一天,日本企业面临着前所未有的失败前景。其原因不仅是因为经济衰退,与全球其他大企业一样,它们失败的原因还包括:成功令它们过于相信自己的战略、在新的竞争举措面前不堪一击、过于依赖自己长期以来的成功模式。

  "成功的体制、策略、企业组织和经营方式之所以失败完全是因为他们取得了成功,"日本Gakushum University(编者译:学春大学)Ken'ichi Koyama(小山健一)教授在Look Japan(编者译:日本了望)杂志说道,"如果你取得辉煌成就,就不会轻易放弃带来成就的东西。随着事态的发展变化,不做适当的调整,就只能失败。这就是成功的悲剧。"

  事实已经证明,日本不可能象70年代石油危机时一样,只要通过改善生产力和质量,或者只要坚守自己传统的经营方式,就可以渡过严重的经济衰退。

  长期以来,终身就业、按年资提升、自动加薪以及以共识为基础的决策方式,这一切已经成为战后日本社会契约的支柱。它们在日本经济奇迹中立下了汗马功劳,但现在却受到四面围攻。

  《日经新闻》对日本450家公开上市公司的高级经理人所做的一项调查表明,绝大多数接受调查者都质疑日本传统的就业方式。他们认为,日本企业除了进行彻底的变革之外别无他法。

  丰田就是勇于实施这种变革的一个典范。3年前,该汽车制造商宣布,它很快将对其设计师实行一年聘用合同制,以后再根据业绩续约。此举在日本企业界引起轰动。《经济学人》(The Economist)杂志称,此举是"对日本企业界最受尊崇的传统[终身就业制度]一次彻底的打击。"丰田的行动似乎证实了,这一制度虽然在经济快速增长时期的确奏效,但现在却成了一个包袱。

  取而代之的是,各企业都建立起新的体制,其中包括以业绩为基础的提升制度、自上而下的管理方式以及根据业绩和对底线收益的贡献来评定和聘用管理专业人才。另外,企业还建立起一种鼓励冒险、加速决策的企业文化。

  当然,一些领先企业的首脑也开始偏离传统模式,并非偶然。丰田行政总监Hiroshi Okuda(奥田弘志)是30年来第一位非丰田家族成员的经营者。他是一位直言不讳的反偶像崇拜者。据说,当记者问及他对终身聘用制的态度时,他的回答是,"丰田不是一家慈善机构。"

  索尼公司的老板Noboyuki Idei(井出信一)则展现了《国际先驱论坛》(International Herald Tribune)报所称的"敢说敢干的风格,与传统日本管理中谨小慎微、寻求共识的管理方式大相径庭。"他的敢说敢干大多表现在勇于参与索尼公司从来未敢轻易参与的冒险事业,如电视卫星广播事业等。

  东芝公司的Taizo Nishimuro(西村太佐)是东芝第一位在美国生活过的总裁。他在美国生活过14年左右,是学多媒体出身的,而不象东芝以前的总裁一样大都是学重型电气设备出身。现在,为了加速公司发展,他正带领东芝踏入信息技术和通讯等以前从未介入过的领域。

  还有一些闻所未闻的小企业也在使日本的管理方式大为改观。经济学人集团(The Economist Intelligence Unit)称,个人电脑生产商Akia(编者译:亚凯)、销售Print Club(编者译:冲印快)成像设备的Atlus(编者译:雅图)以及牙膏供应商Sangi(编者译:三祺)等三家公司都在"做日本人十分看不起的事,它们把自己大部分的生产转包给更有名的大企业。"

  《财富》(Fortune)杂志报道,其它企业也从不同方面动摇了日本传统的管理模式。从事工业测试测量设备生产的Yokogawa Electric(编者译:横川电气)采用了一种叫"子弹火车思维"的方法,即以团队为基础的产品开发法。这种方法非常类似于建立子弹火车系统的方法。Nippondenso(编者译:日本电送)"拒绝接受企业必须超出顾客期望的观念,"从而减少了自己的产品线。

  下面要讲的三个例子说明了日本企业不同的变革方式。其中两家公司代表了日本传统经营的核心观念。另一家公司则展示了开创新型企业经营的先驱的风采。把这三个案例放在一起,则对当今所谓的"日本式管理"做了一番全新的阐释。

泡沫经济后的丰田:初学舞步的巨人

  "在这个国际竞争的新时期,我们必须采取步骤,确保我们这个国际大企业不断取得成功,"丰田行政总监奥田弘志说道。

  这番言论初听起来你会把它当成企业套话而不屑一顾。但是,当你意识到说这番话的人是一位成了管理界风云人物的企业首脑,而他说的正好就是在他这位现任行政总监看来自己企业所欠缺的素质:全球竞争力,恐怕你就不会这么认为了。

  这不是我们所熟知的那个丰田了。或者更确切一点说,世人并不真正了解丰田。丰田公司这位冲劲十足的领导力图要纠正这种局面。他希望通过打破丰田公司的日本式形象、改变其管理风格,从而建立起一个真正的国际形象,让更多丰田汽车占据世界市场。

  ... ...(本文尚未结束)... ...


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阅读文章全文请到 世界经理人文摘1997年11月
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