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带兵与管理


中国营销传播网, 2010-03-23, 作者: 王建, 访问人数: 3210


  销售管理干部是很难培养的。我们经常发现这样的事情,很多人本身是一个优秀的士兵,但当了班长、连长,手下有了几个人之后,不仅团队管不好,连自己的业绩也完成不了,自信心也受到了很大打击,最终悻悻然离开了公司。如果一直做士兵,他可能始终都保持一个不错的状态,现在当了干部,反而毁了他。这对他本人,对公司都是一个严重的损失。有些人认为这样的人就不该当领导,因为他自身就不具备领导素质,所以就应当让他一辈子当士兵,这样他还可以创造应有的价值,这是一种消极的态度。无论如何,给予那些做的好的销售人员晋升的机会,这点没有错误,关键是如何培养管理人员,特别是如何培养销售团队的管理人员,销售管理人员到底应当具备什么素质,掌握什么技能,拥有什么知识,他们就可以肩负班长、连长、团长的管理责任。

  事实上,我们都是在没有付出任何努力的情况下,让一个士兵成为了一名班长、甚至是一名连长,打败仗在所难免。很多企业意识到这一点,他们将自己的管理人员送去读MBA,或者是各种管理进修班,但是效果并不能达到公司的要求,作为销售的管理干部,他们的领导能力需要特殊的形成方式,越是基层的销售干部这种形成方式越明显。

  带与管

  销售人员是企业的士兵,对于基层干部来说,要先学会“带兵”,然后才能“管兵”。这经常被我们的企业忽视。曾经有一家做软件的企业,他们在全国有100多名销售人员,但是80% 以上的销售人员,总是不能完成销售任务,公司先后换了几茬人了,但状况仍然没有改变。公司的领导认为,原因是管理没有到位,应当进一步的加强监督、考核,增强目标意识以及执行力,并严令管理干部执行。事实上,这家公司无论在管理系统、管理手段以及处罚制度上,已经是相当的严厉了,比如,那些没有按时上交计划的销售人员都会受到严惩等等。但这些方式并没有改变销售人员的窘境,仍然有众多的销售人员不能完成任务,在这种情况下,很多销售人员选择了离开,这就更加剧了销售的滑坡。经过820 军校的分析发现,这家企业的“病灶”不是管理系统问题,也不是销售士兵的问题,而是那些管理干部,特别是基层管理干部“带兵”手段的问题。

  我们在以前的文章曾经说过,一个士兵是否能够完成任务与三件事情有关,第一是“会不会”,第二是“能不能”,第三是“想不想”。多数不能完成任务的士兵,都是在前两项上出问题,也就是“会不会,能不能”的问题,对于这种情况,不能简单地依靠处罚、激励等粗略的手段进行处理,而是要教会销售人员如何完成任务的手段与技能,也就是“带兵”的技巧。这一点对于所有销售基层管理干部是非常欠缺的,他们往往是自己能干好,并不能指导别人也干好,这一方面是缺乏“带兵”认识,更重要的是缺乏“带兵”手段。很多的管理课程,都在教育销售管理人员如何监督、如何制定制度、如何考核,但是恰恰没有教他们如何“带兵”。如果想做到“能带兵”,基层管理干部首先要知道一个合格的销售人员到底需要懂得什么知识、掌握什么技能、拥有什么素质,除此之外,还要掌握教会、纠正那些做得不好的销售人员办法。这是一个非常复杂的过程,比简单的制度管理复杂很多。

  如何提高销售人员的主动性?很多公司非常迷信制度和考核激励措施,他们认为只要制度健全、激励到位,销售人员就能够完成预期的目标,但是这样的梦想却被一次次的打破,甚至很多人对公司的激励感到厌烦与麻木。事实上,考核激励政策,只有在销售人员认为可以完成任务的情况下,才能起到更好的作用。以前市场好做的时候,公司给一些压力,采取一些措施,只要大家积极努力,仍然可以取得不错的销售业绩,所以激励是有效的。但是随着市场成熟、竞争加剧,简单激励所带来的短暂热情、努力,甚至是蛮干,已经明显不能达到激励目的时,严酷的考核措施可能事与愿违。这时他们更需要的是专业、系统的销售指导与帮助,需要的是方法,而不是皮鞭。市场好的时候可以给压力,不好的时候更需要方法,成长的时候需要压力,成熟的时候更需要方法。

  一个合格的班长要想管好自己的手下,就必须坚持“带兵+管理”,而不是“管理+带兵”,即在基层干部的工作中70%是带兵,30%才是管理,只有带好兵,才能管好兵。而带兵的最有效手段就是训练,只有通过训练才能彻底解决“会不会、能不能”的问题,在此基础上,才能解决“想不想”的问题,而这可以依靠激励来解决。


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