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营销管理笔记之

先进的过程考核缘何适得其反


《销售与市场•渠道版》2010年2月刊, 2010-03-04, 作者: 肖阳, 访问人数: 3070


  管营销的有时在营销上恰恰就是个外行,这时的最佳选择是“无为而治”,重用能臣、注重结果、抛弃理想化的过程考核。但现实中,最为常见、危害最大的,恰恰是“无为而欲治”。

  【现象】

  Q企业新一届营销管理团队走马上任。

  作为外聘的“空降兵”部队,他们急需用业绩证明自己的能力。尽管是新行业、新企业,需要一个熟悉的过程,但营销总监和团队成员均有多年实战经验,他们对自己信心满满。

  如何使销售业绩短期内得到大幅增长?

  做好区域绩效考核是头等大事。当时的Q企业在全国市场上有七个大区,营销总监认为,要改变过去只考核销售业绩的粗放管理模式,没有完美的过程就没有理想的结果,绩效考核指标应尽量细化。

  他的目的是要管到每一个区域、每一个人、每一天的工作,奖励力度与销售动作挂钩,严格监控工作流程。为此,把促销活动、终端建设、售后服务、门店装修等各项工作都列入了考核范围,哪一项不达标,都会影响区域业务人员的绩效收入。

  在指标设定上,他们参考了以前在其他行业的经验,建立了规模庞大的体系,包括出勤率、出差时间、客户拜访数量都有硬性规定,甚至还加入了市场信息收集、产品质量反馈等专项考核。 

  大大小小的奖项有几十种,业务人员全年工作也相当积极。但一年下来,整体销售业绩未能出现增长,不少区域甚至出现历史上少有的大滑坡。

  只是营销部门年初许诺的各种奖励还是要一一兑现,这让老板十分恼火,指着营销总监拍桌子:钱都发哪去了?!

  这的确让“空降兵”团队郁闷,企业市场业绩的“蛋糕”不见做大,绩效奖励的“奶酪”倒是让业务人员吃了不少。

  挺不错的一套考核政策呀,效果为何这么差呢?  

  从“喝酒游戏”看考核  

  空降部队没有认识到,区域绩效考核时,政策导向比指标细节更为重要。

  为了清晰说明不同类型政策的效果差异,我们可以设想参与一次“喝酒游戏”。假设营销总监带领一群下属去和客户“拼酒”,酒喝得越多,就代表销售业绩越好。总监掌握一定额度的奖金,如同企业要发出去的绩效奖励。游戏的目的就是制订一套奖励规则,用手中的奖金激励大家喝下最多的酒。

  管理者通常有四种作法:  

  做法一:开瓶即奖。

  这实际上是一种“负效激励政策”。

  管理者此时有如盲人,闭着眼睛“听”大家喝酒。只要听到打开酒瓶 “呯”的一声,就把奖励发了出去,这是效果最差的方式。酒要喝下去才算数,只把酒瓶打开,或把酒倒入杯子里,都无价值。

  做了多少次促销活动,建设了多少个终端网点,就一定会带来销量吗?企业在制订绩效奖励政策时,最容易犯这样的简单错误,把过程当成了结果,导致结果指标弱化,奖励是发出去了,但业绩上不来。

  业务人员争相摆样子,促销活动重声势不重效果,终端建设顾数量不顾质量,结果酒瓶打开了不少,喝到肚子里的却并不多,奖励往往被那些会做“表面文章”的人拿走了。这会使埋头苦干的人吃亏、偷奸耍滑的人得利,导致业务人员心态发生负面转变,往往比没有绩效考核还要糟。  

  做法二:喝多少奖多少。

  这常常是一种“无效激励政策”。

  喝一瓶给一瓶的奖,这种方法最简单,也最容易想到。表面看,管理者不再被纷繁复杂的过程迷惑,一下抓住了结果的核心,但实际效果也不如人意。

  因为,喝了多少就给多少奖,会使那些“酒量”原本较大的人暗中占便宜,他们就算不卖力气,拿到的奖励也比别人多。

  企业发放绩效奖励通常以销量为衡量标准,但某一地区的销量往往是多种因素共同作用的结果:市场成熟与否、竞争激烈与否、企业投入大小、渠道基础好坏,这些因素交织在一起,各区域销量很难具有可比性。

  销量大的地区,工作一定做得比别人好吗?恐怕不尽然。 

  有些基础好的区域即使“坐吃山空”也能吃上几年,企业是在奖励“历史”,而不是奖励现在与未来。奖励往往被那些具有“先天优势”的人拿走了。

  此类奖励规则不能充分调动所有人的工作积极性,让不少企业都花了冤枉钱。  

  做法三:增量给奖。

  这是一种“有效激励政策”,尤其对短期业绩增长大有益处。

  在喝酒游戏中,为了让不能喝的人肯喝,能喝的人多喝,管理者就只针对超出部分给奖。过去一口不喝的,现在喝一瓶就奖;以前你能喝二瓶,那么这次只有喝到第三瓶才有奖。

  这样做的好处是参与者自身具备可比性,而且在奖励总额不变的前提下,奖励力度大幅提升,好钢用在了刀刃上。

  同理,企业应在各区域上年度销量的基础上设定增量奖。把所有的奖励都用在增量上,给了所有人参与的机会,不论区域基础如何,只要比过去有进步,就能拿到奖励。

  这样,每个业务人员都可以找到适合自己的努力方向,,奖励发到了那些努力工作的人身上,企业的销量自然可以短期猛增。  

  做法四:平均增量给奖。

  第三种作法可以使销量短期提升,但效果很难持久。

  道理很简单:如果去年得到高额增量奖,今年的基数就增加了,这会给增长的区域带来新困难——谁能保证本地区年年大幅增长呢?毕竟取得的增量需要反刍、消化的时间。

  所以,年年都采用增量奖激励模式,就变成“风水轮流转”了。哪个地区前一年度做得差,下一年得奖的几率就大,几年下来,奖励政策又将形同虚设。

  如何解决这种弊端?采用平均增量奖是一个可行的方法。

  企业以每个区域前三年销量的平均数作为基数,超过部分给予“持续增量奖”,在实践中效果更好。

  这样,各地区就不再担心今年做好了,明年指标会马上抬得很高。虽然“水涨船高”也属难免,但这是循序渐进的,在业务人员可以接受的范围之内。一年增长可能是侥幸的,三年平均就可以剔除偶然因素,一个区域应该完成多少基本量,企业的评价也更趋合理。

  换成喝酒游戏,就是不要求某一次拼命多喝,而是要求“酒量”持续增长;只要你这次喝的比你前三次的平均数多,就可以得到重奖。

  这样,奖励发到了那些踏实工作、关注企业长远利益的人身上,绩效考核建立起良性循环氛围,从而成为一种“持续有效”的激励政策。  


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