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营销管理笔记之

重赏之下无勇夫:绩效考核两大陷阱


《销售与市场•渠道版》2010年1月刊, 2010-02-25, 作者: 肖阳, 访问人数: 3336


  销售任务如同一座山,管理者的目的就是要带领一群“愚公”移山,让所有人都竭尽所能才是最重要的,重奖、轻奖、安慰奖都要上。但很多企业打错了这个算盘。

  【现象】

  为完成公司销售增长20%的目标,Q企业营销中心内部下达了死命令。

  在下一年度绩效考核中,对业务人员设定“生死线”:完成任务重奖,完不成任务一分钱奖金都没有。

  为鼓舞士气,绩效考核提高了奖励标准,达到往年的3倍以上。据推算,业务人员个人最高得奖可超过10万元。如此大的力度,在企业历史上从未有过。

  当然,要拿到高额奖励并不容易。为防止个别区域拖后腿,营销中心在设计绩效考核指标时,在公司要求的基础上又加了一些富余,规定各大区只有销售增长30%才能拿到奖励。

  调高了任务线后,业务人员普遍感到信心不足。全国七个大区之中,竞争激烈的华东、华中、华北、东北四个地区都认为困难太大,这种任务简直是天方夜谭;华南和西南虽然近年来增长势头明显,但也没有把握;只有原来基数较小的西北地区,感觉完成目标尚有可能,但也提出了附加条件——增加市场投入。

  “只要完成目标,一切都好商量。如果奖励额度不够,我还可以帮大家再向公司争取。”营销总监语气坚定、志在必得。他坚持认为,没有压力就没有动力,营销人对任务不能讨价还价。他相信,重赏之下必有勇夫。

  经过反复威逼利诱,最后任务终于派发了下去,营销总监总算松了一口气。

  但事实却与管理者想法背道而驰。一年下来,全国销售不但没能增长,反而下滑了10%。

  设下了重奖,但业绩甚至连上一年的水平也没有达到,这让营销总监又痛心又苦恼。

  他想不明白的是,自己煞费苦心地为部下争取重奖,为何大家毫不领情?公司准备好了“白花花的银子”,为什么没人肯要?  

  陷阱之一:拍脑袋定任务,向业务人员转嫁风险  

  Q企业在制订激励政策中出现的问题,具有一定普遍意义。为什么重赏之下没有勇夫? 

  道理其实很简单,激励的效果不只是与奖励力度有关。管理心理学指出:员工努力的动机,来源于两个因素的乘积,一个是奖励的力度,另一个则是其实现的可能性。两者任何一个为零,则乘积为零,即激励失效。

  现实中,员工往往更关注获奖概率,而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。

  Q企业只设定一条任务“生死线”,这会极大影响业务人员的获奖概率。调查表明,多数区域认为增长10%~15%的可能性最大,个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下,把任务统一定为增长30%,大家跳起来也都够不到,激励政策就形同虚设了。

  值得注意的是,在“生死线”之下实行零奖励政策,还产生了相当大的负作用。取得小成绩和没有成绩是一样的结果,这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。

  此类问题出现,往往是因为企业的“算盘打得太精”:销量上去,拿出的奖励只是“小钱”,企业的收益比这更大;销量没上去,企业一分钱不掏,完全没有风险。

  表面看,企业提高了目标,也提高了奖励,业务人员似乎并不吃亏。但大奖拿不到,小奖又没有,这等于把风险都转嫁到业务人员身上。

  作为基层员工,业务人员抗风险能力差,其行事风格是典型的“风险厌恶型”。他们不能忍受“付出没有回报”的最坏结果——如果获奖的可能性过低,多数人会采用“不付出至少没有损失”的对策来减小自身风险,从而使消极怠工现象滋生蔓延。

  企业如此转嫁风险,后果是承担了最大的风险。  

  【解决方式】三线四区制

  绩效考核的目的,是使所有人都能最大化地发挥主观能动性。

  销售任务如同一座山,管理者的目的就是要带领一群“愚公”移山,让所有人都竭尽所能才是最重要的:能力强的搬走五筐土,给重奖;能力弱的抬两筐,给轻奖;实在老弱病残的,搬走半筐土也是贡献,给个安慰奖。

  如果硬性要求搬走多少筐土才给奖,大部分人都会袖手旁观。“千斤重担大家挑”,只有人人上阵,才能移山填海。否则,即使少数能力强的人再卖力气,也无法弥补众人“罢工”留下的任务空缺。

  表现在绩效考核上,就是指标制订应多元化,一般来讲,应该分为三条线与四个区间。

  第一条线:重奖线,代表企业理想要求;

  第二条线:轻奖线,代表企业基本要求;

  第三条线:处罚线,代表企业最低要求。

  这三条线之间有四个区间。

  1.重奖线以上,表明劳苦功高,那么奖励系数可以翻倍。

  2.重奖线与轻奖线之间,表明有功劳但比较小,所以奖励系数也小。

  3.轻奖线与处罚线之间,表明只有“苦劳”没有“功劳”,如果员工态度积极,企业可在此设安慰奖,但不再进行结果性奖励。

  4.处罚线之下,无条件进行处罚,没有任何借口。

  这样做的好处是让所有人都找到适合自己的努力目标。

  实践中我们发现,由于市场基础不同、竞争程度不同、资源投入不同,各区域自我设定的目标一开始就有所不同。

  1.那些有能力完成基本任务的地区,达到轻奖线并不会甘心,有了重奖线的诱惑,必然竭尽全力更上层楼;

  2.那些条件不足、增长乏力的地区,为了“自己的命运自己作主”,拿到结果性奖励,而不是看企业眼色得安慰奖,也会全力一搏;

  3.即使是少数“落后分子”,为了免于处罚,也会采取积极行动。

  这样绩效考核的目的就达到了,所有人都付出了最大努力。

  虽然有些地区可能增长幅度达不到企业要求,但只要是增长就有贡献。不厌细流,方能成海。每个人都参与,业绩自然能够干出来。

  从单一目标的“生死线”一线两区制,到多元化目标的三线四区制,表面看是管理技巧上的不同,实际上却是管理思想的差异。

  在管理者与被管理者的博弈中,企业作为强势一方,只有学会站在对方的角度考虑问题,才能迎来合作中的共赢。  


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