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如何摆平挟销量敲竹杠的经销商 7 上页：第 1 页 谈判就是交换 吴为喝了口水说道：“我这次过来，一是向刘总学习做市场的经验。我们要把大连市场塑造成全国市场的样板。二是与刘总探讨一下，接下来大连市场如何来运作。刘总你对大连市场是最了解的，你觉得大连市场除了商超KA系统这一块，我们还需要做哪方面的投入呢？” 老刘答道：“我早就与你们说过，你们公司产品在大连渠道的销售面太窄了。主要销量就集中在几家大KA，对中小型超市、外围地区重视不够，铺市率太低。” 吴为反问道：“那你公司为什么不铺呢？是不是铺不进去？” 老刘回答道：“铺这些中小型商超是需要费用的。你们不给我费用，我铺了是要赔钱的。” 吴为接着问道：“那需要多少费用呢？” 老刘想了想回答道：“一个条码，二三百元总是要的。铺进去不做陈列也卖不动。做好大连的B、C类店，一个月没有3万、5万元是不够的。” 吴为又问道：“你公司现已合作的B、C类店有多少家。” 老刘回答道：“有4000多家吧。我们有专业人员负责，专车配送。这块销售量占公司一半以上了。” 吴为继续问道：“如果我公司每月给你1万元费用，你每月负责将我公司产品铺进500家。2个月铺市完毕，并每铺10家，做1家专项陈列。能做得到吗？” 老刘停顿了一会，说道：“1个月铺500家没问题，但1万元费用少了点。” 吴为说道：“做市场是厂方与经销商共同的行为。完全依靠厂方，费用是永远不够的。市场做好了，也是双方得益。这种操作方式，在我公司还没有先例，我们就在大连市场做个试点。刘总你也把眼光看远点，我们不仅要赚今天的钱，更要赚明天的钱。” 老刘干脆地答应道：“那好吧。我明天就把这工作给业务员布置下去。” 吴为回头对小张说道：“小张，你派专人予以协作，做好跟踪。刘总这么支持我们的工作，你一定做好服务工作。” 小张点点头：“好的！我亲自带人跟踪。” 【分析】整个交谈始终是一问一答。看似平淡，但双方始终处在明争暗斗之中。吴为寥寥几语，始终引导着谈判的走势。对方总会有意识地提高谈判的尺码，而谈判者必须知道对方的底线。每一步的退让，必须让对方做出承诺。 优秀的谈判者不在于他的伶牙俐齿。而在于把对方的思维引入有利于自己的方向上来。 谈判没有谁输谁赢，追求的是双方利益最大化。在谈判中，要找到双方利益的共同体，在此基础上达成共识，谈判的结果才容易转换为成果。 用事实说话 吴为稍加停顿后问道：“D产品在大连上市后，市场投入大吗？” 老刘答道：“D产品近期投入很大，在大连X系统上了20多个地堆，还做了邮报，并派了10多个现场促销人员。估计每月的市场投入不低于20万元。” 老刘话略有夸张，吴为心中有数，未加辩驳地问道：“那D产品的销售状况如何？” 老刘含糊回答道：“据下面业务员讲，销售挺不错的。单店销售额每天有1000多元吧，把我们公司产品挤得都卖不动了。” 吴为笑了笑，拿出了X系统D产品每天的销售明细单说道：“刘总高估它了。根据销售明细，D产品在X系统的单店销售量最高也没有突破600元，平均也就300多元。而我们公司的产品每天单店的平均销售量始终稳定在500元左右。这都是因为刘总在X系统的客情关系做得到位，另一方面也说明我公司产品已经在大连市场形成了固定的消费群体，近期内D产品是难以对公司产品构成威胁的。” 老刘辩解道：“那我们也不能掉以轻心。D产品来势汹汹，一旦让它做大，会成为我们公司的心头大患。” 吴为点点头说：“刘总的话是有道理，我们必须加以重视。但D产品每月在大连充其量不过20多万元的销量，撇除进场等费用，每月的终端维护费用也在10万元左右。这么高比例的市场投入能维护多久？最多3个月吧！D公司的实力我还是了解的。” 老刘点点头。吴为继续说：“ D产品刚上市，总得有点动作来站稳市场。但市场竞争是一个长期的行为，不在于争一时长短。现在D产品做陈列，做特价，我们就跟进，那是以大搏小，吃亏的是我们。我们避其锋芒，等D产品的促销停息下来，我们再加大促销力度。这效果就更显著。刘总，你认为如何呢？” 老刘哈哈笑了起来说道：“吴总！不愧是营销高手，说得有道理。” 吴为觉得谈判达到了预期的目的，该进入收尾阶段，说道：“我们坚持公司已经拟订的市场运作计划，扎实做好市场基础工作。我们要打持久战，不争一时之长短。” 吴为喝了口水，回头对小张说：“张主任，你把我们与刘总今天确定的市场运作规划形成文字，让刘总确认一下，就按这个计划执行。” 吴为边说边站起身来，握着老刘的手热情洋溢地说道：“感谢刘总对我们公司的支持。今天就不打扰了，晚上我做东，还想多向刘总讨教几招。” 老刘爽朗地笑着说：“这是哪里话？到大连哪有你请客的道理。今晚我给吴总接风。” 【分析】谈判对手会在有意无意之中夸大某些事实，谈判者需要拿出有力的证据加以辩驳。这需要谈判前的良好准备。 经销商老刘手中的杀手锏是销售额，经销商往往以销量来要挟以实现其利益的最大化，吴为始终不提这个话题，让老刘始终处于被动的地位。 总 结 以上谈判过程是销售管理中最常见的，作为销售总监的吴为始终保持冷静平稳的心态。不因为办事处主任责任的推诿而加以指责，也没因为经销商老刘的狡黠而与之掰扯细节，而是顺势利导，将他们引入自己的思维方式之中。 对下属人员工作能力的不足，处理问题简单，只是责备或者授予解决问题的方法，往往效果不佳。大多基层销售管理人员都较为自负，往往过分强调问题出现的外部因素。最佳的处理办法是：高层管理者亲自示范，让下属去领会上司处理问题的整个过程，让他自己去找出能力上的不足。这既能树立起领导者的威望，又能帮助下属整体素质的提升。 经销商对利益的最大化追求，本无须指责。经销商以各种手段进行要挟时，销售人员首先得坚守自己的底线。经销商及时回款，保证公司产品的市场供应，这本是经销商义务，无须带任何先期条件。哪怕他的条件是合理的，也不能作为谈判的先期条件，否则经销商就会长期以此要挟。 谈判者对局势的把握，能使自己在心理上占据优势。谈判往往是拉锯战，会有反复的过程。当双方在某一问题上争执不下时，可暂时搁置，先从简单的问题入手，以小的让步来换取对方更大的让步。 高明的谈判者在于对谈判局势的引导，让对方说出自己想说的话。把自己的想法转换成对方的想法，以此达成的结果，就会容易被对方所接受。让对方以赢者自居，得到心理上的满足；而你也偷笑着拿到你想要的结果。这才是最佳的双赢。 谈判的过程，是双方心理变化的过程。在谈判过程中真真假假都会出现，谈判者需要辨其真假。经销商欲放弃一个产品的经销权，关键是看这个产品能否给其带来利润。G产品尚能给老刘带来丰厚的利润，老刘嘴上说放弃，不过是给吴为心理上施加压力。吴为不为所动，坚持自己的思维，就取得了满意的结果。当谈判一旦达到你满意的结果，趁对方还没缓过神来时，立即结束谈判。言多必失，免得节外生枝。 i]实战营销理论专家。出版《实战营销》著作。从事营销管理工作二十余载。历任广东乐百氏集团美国百事可乐，美国IBP跨国公司，北京三元乳业股份公司等国内外大中型企业销售总监，总经理等职务。联系电话: 15051831778,电子邮件: czp8800@vip.sin.com.cn[/i] 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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