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营销管理笔记之老板固执己见怎么办?


《销售与市场•渠道版》2009年12月刊, 2010-01-29, 作者: 肖阳, 访问人数: 3273


  进谏的理由不能只是自己的感觉,事实更有说服力。和老板一样拍脑袋提方案,你的脑袋肯定没有老板的大。

  【现象】

  对于如何制订下一年度的招商政策,Q企业内部分歧严重。

  新组建的营销管理层一改过去凭感觉决策的方式,进行了大量的基础调研工作。不但深入访谈具有典型意义的代理商,而且充分听取了一线业务人员的意见,最后集中讨论形成了全新的招商政策。

  其基本思路是:根据目前公司业务人员偏少、广告费用紧张的现实,充分利用现有300多家一级代理商,鼓励和帮助他们在本地区招商,扩大二级网络、增加终端数量。每发展一家新的二级代理,公司按新增销售额的5%对一级代理商进行补贴。

  这种“借鸡生蛋”的方式投入少、见效快。初步计算,在全年仅投入100万的情况下,即可新增提货额2000万元,新增二级代理商200家以上,从根本上改变目前县镇终端专卖店严重不足的问题。

  但向公司汇报后,老板却提出了强烈的反对意见。他认为招商还是要依靠公司自己的业务人员去做,这样不需要增加多少费用,而且效果更好。

  这实际上还是在延续过去的招商思路,事实证明,在操作中困难很多。营销部门在会上反复解释均不奏效,大家对老板的固执己见普遍感到失望。

  放弃现有的渠道力量不借用,按老方式招商,用人海战术在全国范围内大海捞针,效果肯定不会理想,但如何去沟通才能得到领导认可呢?   

  解决分歧的三因素理论  

  知道分歧的来源才能消除分歧。

  如果肯定了目标是一致的,那么上下级的分歧无非出自三个层面,找到这些因素并加以剖析,双方即可达到共识。这可以称为解决分歧的三因素理论。

  因素一:信息来源差异。

  即原始数据或基础信息不同。常见的情况是上级对一线信息知之不详,而下级对全局信息了解不够。

  这是“盲人摸象”式的分歧。几个盲人,有的摸到大象腿,说遇到四根大柱子;有的摸到大象身子,说遇到一面墙。这种初始化上的差异,导致大家都拿着残缺不全的“病态”论据说话,自然无法得出一致结论。

  因素二:推理过程差异。

  即推导过程中出现逻辑误判。

  一个结论的得出,往往在逻辑上出现多个“与、或、非”的交织。论据相同,而上下级得出的结论不同,这一定是推导过程中的一方出现失误。

  因素三:结论判断差异。

  哪怕是得出了同样的结论,但是每个人对结论的判断和感觉也会有不同之处。比如同样得到了半杯水,有人认为还没满,会产生遗憾;有人则认为至少还有半杯,会有满足感。

  根据上述原理,营销部门会后利用私下沟通的方式最终找到了差异点,成功化解分歧。  

  1.消除信息差异。

  深入交流中发现,老板认为“自派业务员招商费用低”,是受到了以前信息的误导。

  为突出业绩,前任营销团队向上汇报招商成果时,只谈及招商人员花掉多少差旅费、人工费,这样计算下来,招商费用只占到新增销售额的3%,看起来十分划算。

  但实际上自主招商需要大量广告支持,同时公司要提供门店装修费用,此外还要对新代理商首批提货给予优惠返点,这三项费用是隐藏在营销日常费用中的,但都与招商密不可分。

  统算下来,自派业务员赴全国招商,总费用要占到新增提货额的12%,远比公司给一级代理商的招商奖励高得多。  

  2.消除推理差异。

  继续沟通,发现“自主招商效果好”的观点来自于推理上的误判。

  在推理过程中,老板根据以前经验,每家二级代理年销售额约10万元,按每名业务员一年可新招5家计算,现有的50名业务人员,年增加销售额2500万元。

  但现实中这种情况是不可能发生的。有的代理是年初招到的,有的则是在年末。即便是每家二级代理的年销售额为10万元,由于加盟时间参差不齐,年内增加销售额为2500万元的推理也是错误的。通常来说,这样最理想的效果也只是1000万左右。

  所以,营销部门推出的方案更有销量保证。  

  3.消除判断差异。

  明确了哪种方案费用更低、效果更好之后,双方还存在对结论的判断差异。

  老板认为,由一级代理商招收来的二级网络,对公司缺乏忠诚度。这种担心是不必要的。新代理商加盟看重的是企业品牌,谁招收来的不重要,重要的是企业应该加强对销售终端的管理。而只要把业务人员从繁重的招商工作中脱离出来(以往业务人员只顾招商却无暇管理,二级网络的忠诚度其实更低),把主要精力集中在渠道管理上,企业的渠道控制力不会成为问题。

  通过上述逐项分析,营销部门绕开双方方案上的分歧,把隐含的差异抽丝剥茧地找出来,最终使新的招商政策得到了批准。  


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