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营销管理笔记之老板固执己见怎么办？ 7 上页：第 1 页 老板：谨防“官渡陷阱” 表面的问题虽然得到解决，但背后的问题仍然值得思考。 从这一事件中可以看出，Q企业的授权机制还有待完善。制订招商政策本属于营销中心职权范围内的事情，老板不应在关键战役筹划上干扰一线将官的指挥权。 公司层面对下只授执行权不授战略制订权固然正确，但执行权也包括策略制订权，营销政策就是策略权的一部分，不能让下级一点的思考的余地都没有。 策略上不授权，仗是打不好的。授权不充分常常是企业最突出的问题之一。 管理学中，有一个典型的现象叫做“官渡陷阱”。这是取例于三国时期的中国化案例。 在袁绍与曹操对峙于官渡时，人才济济的袁绍帐下形成两种意见。谋士团队代表郭图提出，此时应派精兵夜劫曹操大营；而武将张郃等人则力主先保己方的乌巢粮草。 袁绍是一个比较糊涂的管理者，最终的决定是派张郃去劫营，派郭图推举的一个平庸将领去保乌巢。 两路的执行者都在干和自己意愿相反的事。张郃在郁闷，劫营成功是自己执行得好呢，还是郭图出的主意好？同样，另一路也同样郁闷，巴不得证明对方的想法是错的，所以两路人在执行中都不肯尽全力。结果，两路均大败。此后，曹操雄霸一方，而袁绍则一蹶不振，彻底退出逐鹿之争。 决策与执行脱节是这类问题的本质。 拿主意的人不去执行，执行的人不让拿主意。结果错了搞不清原因，对了分不出功劳。混在一起，谁为结果负责呢？ 下次还这样，下级就会比张郃还郁闷。结果出岔子，领导首先会考虑换将，但不改变授权机制，换多少人都是一样。 企业在管理中应尽力避免这种“领导挖陷阱、大家一起跳”的怪现象。越大的企业，领导人个人因素越要淡化，以法治代替人治，才能防止因个人决策上的缺陷造成企业的巨大损失。 那种兴亡安危系于领袖一人的企业，成功了是侥幸，失败了则是必然。 营销干部：进谏需要资格和方法 在授权不充分的情况下如何开展工作？ 首先，营销部门会后再与老板私下沟通显然是必要的。 分歧大时，先放一下无妨。但下级不可断言上级的思路就一定是错误的，而应再补充调查，否则很难找到双方的差异点。在没有找到双方的差异点之前，不要盲目进言。 营销干部手握重兵、身居要职，企业最重要的市场业绩要靠他们去创造，所以有时难免会有“直言进谏”的习惯，这对解决分歧有时适得其反。 历史上从古至今，从来就不乏屈死的忠臣。他们的目的是好的，抱着为国为君肝脑涂地的心情，但做出的事却让皇帝切齿痛恨。他们一心想进谏，却大多忘记了问自己两个问题：一是你有没有进谏的资格，二是你有没有进谏的方法。 不是所有人都有进谏资格的，与皇帝亲近一些的人可以直言，而疏远的人就不行。重臣和心腹是两个概念，官高也不等于信任。不分场合的坚持会使人怀疑动机，而一旦皇帝对你动机产生怀疑时，内容正确与否已经不重要了。 做到了亲近只是第一步，亲近的人在不赞同领导想法时，也要注意进谏的方法。比如，绝对不能公开争论，因为当问题变成挑战领导权威时，性质就变化了。而且，在公开的会议上找到了差异点也很难讲清楚，即使讲清楚了，领导也不好当场改变主意。 会上拥护、会下恳谈是可行之道，没有外人在场时，领导才好接受，这是下级必须体谅上级的地方。 其次，会下的进谏也要先扬后抑，先肯定领导思路中的可取之处，代表自己深刻思考过领导的指示，这样才能让领导有好感并继续听下去，然后才陈述理由。 理由不能只是自己的感觉，事实更有说服力。和老板一样拍脑袋提方案，你的脑袋肯定没有老板的大。 最后，当领导仍然无法改变错误观点时，要想好补救的措施。 在著名的街亭之战中，马谡的助手王平做到了这一点。他不但向主将提出了建议，而且当意见不被采纳时，做好了善后的准备工作。所以在马谡被斩、诸葛亮“自贬三级”的败军之际，王平仍然可以升官封侯。 今日切记： 听谏也需要资格 作为领导，志向与胸怀不够是听不到直言建议的，他们以为没有，殊不知是下属不敢说。一定不要忘记“没有调查就没有发言权”的大道理，在自己接触少的地方要藏拙，主动找一下与下级产生差异的原因。明君不是项羽似的力可拔山，而是刘邦、刘备似的博采众长。要让自己具备听谏的资格，是成为英明领导者的必修功课。 《销售与市场》渠道版编辑部， jamesfan@vip.soh.net ，010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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