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营销管理笔记之老板固执己见怎么办?


《销售与市场•渠道版》2009年12月刊, 2010-01-29, 作者: 肖阳, 访问人数: 3370


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  老板:谨防“官渡陷阱”   

  表面的问题虽然得到解决,但背后的问题仍然值得思考。

  从这一事件中可以看出,Q企业的授权机制还有待完善。制订招商政策本属于营销中心职权范围内的事情,老板不应在关键战役筹划上干扰一线将官的指挥权。

  公司层面对下只授执行权不授战略制订权固然正确,但执行权也包括策略制订权,营销政策就是策略权的一部分,不能让下级一点的思考的余地都没有。

  策略上不授权,仗是打不好的。授权不充分常常是企业最突出的问题之一。

  管理学中,有一个典型的现象叫做“官渡陷阱”。这是取例于三国时期的中国化案例。

  在袁绍与曹操对峙于官渡时,人才济济的袁绍帐下形成两种意见。谋士团队代表郭图提出,此时应派精兵夜劫曹操大营;而武将张郃等人则力主先保己方的乌巢粮草。

  袁绍是一个比较糊涂的管理者,最终的决定是派张郃去劫营,派郭图推举的一个平庸将领去保乌巢。

  两路的执行者都在干和自己意愿相反的事。张郃在郁闷,劫营成功是自己执行得好呢,还是郭图出的主意好?同样,另一路也同样郁闷,巴不得证明对方的想法是错的,所以两路人在执行中都不肯尽全力。结果,两路均大败。此后,曹操雄霸一方,而袁绍则一蹶不振,彻底退出逐鹿之争。

  决策与执行脱节是这类问题的本质。

  拿主意的人不去执行,执行的人不让拿主意。结果错了搞不清原因,对了分不出功劳。混在一起,谁为结果负责呢?

  下次还这样,下级就会比张郃还郁闷。结果出岔子,领导首先会考虑换将,但不改变授权机制,换多少人都是一样。

  企业在管理中应尽力避免这种“领导挖陷阱、大家一起跳”的怪现象。越大的企业,领导人个人因素越要淡化,以法治代替人治,才能防止因个人决策上的缺陷造成企业的巨大损失。

  那种兴亡安危系于领袖一人的企业,成功了是侥幸,失败了则是必然。  

  营销干部:进谏需要资格和方法  

  在授权不充分的情况下如何开展工作?

  首先,营销部门会后再与老板私下沟通显然是必要的。

  分歧大时,先放一下无妨。但下级不可断言上级的思路就一定是错误的,而应再补充调查,否则很难找到双方的差异点。在没有找到双方的差异点之前,不要盲目进言。

  营销干部手握重兵、身居要职,企业最重要的市场业绩要靠他们去创造,所以有时难免会有“直言进谏”的习惯,这对解决分歧有时适得其反。

  历史上从古至今,从来就不乏屈死的忠臣。他们的目的是好的,抱着为国为君肝脑涂地的心情,但做出的事却让皇帝切齿痛恨。他们一心想进谏,却大多忘记了问自己两个问题:一是你有没有进谏的资格,二是你有没有进谏的方法。

  不是所有人都有进谏资格的,与皇帝亲近一些的人可以直言,而疏远的人就不行。重臣和心腹是两个概念,官高也不等于信任。不分场合的坚持会使人怀疑动机,而一旦皇帝对你动机产生怀疑时,内容正确与否已经不重要了。

  做到了亲近只是第一步,亲近的人在不赞同领导想法时,也要注意进谏的方法。比如,绝对不能公开争论,因为当问题变成挑战领导权威时,性质就变化了。而且,在公开的会议上找到了差异点也很难讲清楚,即使讲清楚了,领导也不好当场改变主意。

  会上拥护、会下恳谈是可行之道,没有外人在场时,领导才好接受,这是下级必须体谅上级的地方。

  其次,会下的进谏也要先扬后抑,先肯定领导思路中的可取之处,代表自己深刻思考过领导的指示,这样才能让领导有好感并继续听下去,然后才陈述理由。

  理由不能只是自己的感觉,事实更有说服力。和老板一样拍脑袋提方案,你的脑袋肯定没有老板的大。

  最后,当领导仍然无法改变错误观点时,要想好补救的措施。

  在著名的街亭之战中,马谡的助手王平做到了这一点。他不但向主将提出了建议,而且当意见不被采纳时,做好了善后的准备工作。所以在马谡被斩、诸葛亮“自贬三级”的败军之际,王平仍然可以升官封侯。  

  今日切记:

  听谏也需要资格

  作为领导,志向与胸怀不够是听不到直言建议的,他们以为没有,殊不知是下属不敢说。一定不要忘记“没有调查就没有发言权”的大道理,在自己接触少的地方要藏拙,主动找一下与下级产生差异的原因。明君不是项羽似的力可拔山,而是刘邦、刘备似的博采众长。要让自己具备听谏的资格,是成为英明领导者的必修功课。

  《销售与市场》渠道版编辑部, jamesfan@vip.soh.net ,010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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