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中国营销传播网 > 营销策略 > 促销谋略 > 中小酒类经销商内部管理八看

中小酒类经销商内部管理八看


《糖烟酒周刊》, 2009-12-30, 作者: 方刚, 访问人数: 5344


  我们可以看到经销商大多常年奋斗在一线,有点象山头土匪式的"武将"。很多中小经销商都是无所不能的:送货、回款、谈判、发货、卸货……什么都能干,一个能顶N个,是一不怕苦,二不怕累的"模范"。就算厂家来一车十几吨的货,夫妻二人能一口气卸完后再去送货。而且有太多的经销商似乎掉在"钱眼"中出不来,生意小的时候,雇不起人,只好自己干。生意大了,不舍得雇人,即使雇人来了也只喜欢干活不吃饭的"机器型"业务人员,后果就是雇来了,留不住。中小经销商如何提升经营层次,不仅仅看他的机遇环境,更要看他在业务团队管理上"灵气"。

  一看:车销拜访

  经销商的作战单元的构成大多是1+2模式,也就是一部车,两个人,司机业务各一个。这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢?也就是1+1模式,业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单,司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单,当场成交;弊端是业务人员跑大店(流转好的店)不跑小店(流转不好店),经常漏店跳店,漫天撒网广种薄收,效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发,操作细腻,拜访无孔不入,配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大,猫捉老鼠的游戏天天进行,一旦业务队伍松懈,订单产出低,管理就会出问题。

  二看:业务流程

  所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程,从入库发货,出货回款,到财务管理,很多中小经销商是老板+老板娘模式,或者是老板+老板娘+老板娘的娘(丈母娘或亲戚)。更有一些老板是"悟空型",上天入地无所不能,库管财务送货谈判,甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的特征,结果往往是累死累活,即使赚个辛苦钱,也是"肉烂在锅里",只知道赚钱或者赔钱,却不知道赚在哪里,赔在何处。

  三看:工资结构

  绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够,底薪保障没问题。要害在于提成部分,很多经销商是按照营业额提成来计算的,营业额×提成系数=工资。这种模式在执行初期,如果系数设置得当,业务员能看的到并且能够拿的到这个提成,对于业务促进是有好处的。但是时间一长,经销商就会发现:业务员只卖老品畅销品,对于新品或非畅销品一概不问,甚至业务员为了营业额的完成会在价格促销甚至回款上作文章。

  对于经销商而言,必须把业务人员考核模式提升到管理高度,考核是经销商手中的"指挥旗",大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标,业务人员"上有政策下有对策"的心态是很正常的,但是经销商必须是"道高一尺魔高一丈"。比如:经销商在发现底薪+提成的考核模式不灵之后,可以推出分品类设定指标的考核方法,更可以结合自己的新品,采取"专案"提成,设定卖一箱新品提成系数,变月度提成为当天兑现。不断微调考核指标,让业务员的眼睛盯着提成工资的同时,让自己的经营重点随着指标的改变而得以提升。

  四看:区域划分

  经销商初期管理大多是"土匪式"的,在山头上,经销商大手一挥:兄弟们,山外是美酒+财宝,你们去吧!于是一群业务四散而去,打打杀杀吃肉喝汤!城东城西不分你我,铺完货回来就自己人打架,你抢了我的饭碗,我争了你的地盘,几部车满天飞,赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后,不仅能解决上述烦恼,关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通,局部市场出现问题能及时发现弥补,经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。


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