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中国营销传播网 > 营销策略 > 促销谋略 > 中小酒类经销商内部管理八看

中小酒类经销商内部管理八看


《糖烟酒周刊》, 2009-12-30, 作者: 方刚, 访问人数: 5783


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  五看:考核结果

  到月底了,经销商给手下发工资,问:张三,你发了多少钱啊?张三:1860元。问:你知道这些工资是怎么来的吗?张三:不知道啊!这就是财务体系混乱的问题。而如果经销商公司也能够制定透明的财务体系及流程,就可以解决此问题,可以让员工清楚明白,且踏实稳定,全心全意地放在工作上。比如张三回答:这个月我的底薪900元,加上销售额提成360元,卖新产品X啤酒2000件,提成700元,汽油费超标扣罚100元。这就是最理想的状态。

  六看:提成导向

  经销商在业务队伍不成熟的时候,提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟,大多是采用"包干制",也就是把车连同市场承包给手下,经销商只是坐拥仓库,只负责与厂家的联络。在提成制模式下,中小经销商因为管理系统过于简单,有本流水账就已经不错,对于数据汇总和信息传递上困难重重,对于提成系数的设定大多是靠经验。考核模式大多是几年不变,往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库时候看着是兢兢业业,尽心尽力,出门之后就玩捉迷藏,甚至会开车干私活,抽空去网吧,聚众打麻将等,经销商反而被蒙在鼓里,坐在家里听业务员诉苦:市场难啊,难于上青天!

  这种现象的主要原因是经销商的"大锅饭"考核机制造成。底薪占据业务员半数以上的收入,畅销品提成占据业务员工资的另外一半,大家一团和气,互相之间的工资差不多,由于有畅销老品保障,大家闭着眼睛也能拿到差不多的工资,也用不着操很多的心,受太多的累!

  经销商的初期提成模式:底薪+营业额提成;中级提成模式:底薪+品类提成+新品专案;高级提成模式:营业额提成+品类提成+业绩提升提成。比如,经销商设立业务员年度业绩成长提成,追加1000元奖金奖励年度业绩提升最快的前几名业务,或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务等等。只要手法多样,奖励到位,发动业务员的积极性,明确奖励标准,天天考核,让每一个人都有争取进步的欲望,这只队伍就会是一只"嗷嗷叫"的业务队伍。

  七看:回瓶提成

  对于啤酒类经销商都深知啤酒在物流上的笨重低价值特点,关键是啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置,如果经销商不在回瓶环节上下功夫,就会出现"一锤子买卖",终端接货了,但是瓶子要么没人要,要么就是卖玻璃废品的几分钱一只瓶子的现象。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当,也会出现业务员只送货不回瓶的问题,终端客诉不断增加,网点一点点丢失,销量必然出问题。

  八看:司机业务工资构成

  在经销商1+2业务模式下,司机与业务员是一个作战单位,更像一条绳上的两个蚂蚱,如果没有统一的协调动作,效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候,要考虑这个作战单位的整体性,明确两人的上下级关系的同时,把司机的工资与业务工资挂上钩,也就是说司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。

  对于经销商业务员来说,即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫"给我好好的卖酒",他们也会在出门后当做耳旁风。因为,经销商业务员没人愿意做"希望的",他们只愿意做考核的。因为只有考核,才能决定他们的收入。所以经销商必须在内部考核体系上下功夫,做完善,力求通过内部管理力的提升,实现市场竞争力的提升。(作者系山东银麦啤酒公司营销总经理,编辑:赵建英)

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