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　　如果说还有什么要考虑的那就是天气了，饮料的销售总是与天气的“好坏”联系在一起的，春节期间我一直关注着天气预报，因为往年福建的此时已经进入雨季了。

　　上天总是不负有心人，02年春节后居然是“春雨贵如油”，东南大地干燥、温暖的气温拉动了瓶装水的消费，其他厂家还没有开始行动。我们在《海峡都市报》的宣传下，很多二批商都加入到了年后订货会中来，一轮订货会下来，就连经销商旧年的库存也全部卸空，两个队伍的士气大振。

　　尽管3月初第二轮压库的政策只有“百送12”了，可还是补货30万箱。等对手反应过来，我们已经60万箱水下到了终端，铺货率大大提高。

　　这时福建开始进入雨季，逼得原本一些“一线”品牌的水，开始挤入二线品牌的通道，二线品牌开始清剿杂牌水市场。这时我们把价格又恢复到了年前的水平，为的是来年有出手空间。

　　当年7月，福建有关部门公布：“市场上瓶装水的合格率只有60%”的检测结果，大批消费者从此放弃饮用杂牌水，市场重新洗牌。

　　电视广告的威力也渐渐体现，到年底我们共销售瓶装水170万箱，市场占有率超过10%，娃哈哈水也成为在福建全部9个地区都有销售的唯一品牌，当年不含税的销售额突破1个亿。

　　不可复制，但可创新

　　如果说02年的销售突破是“卡位”的结果，那么03年几乎所有厂家都会“吃一堑，长一智”的，面对形势我们必须让03年的“卡位”有所创新。

　　02年主要是在销售渠道上抢在了对手的前面，这次我们必须对零售终端进行封堵和“卡位”，这样才能保证比对手更快、更狠、更通畅。但是，瓶装水本身是毛利较低的产品，任何厂家要想直接掌控终端，都是不太现实的。

　　在群策群力下，我们目标锁定到了刚刚进入福建市场的青岛啤酒。

　　福建省啤酒的人均消费量在全国名列前茅，餐饮消费都是以箱为单位计的，青啤的进入给了我们很大的想象空间。于是我们马上联系青啤刚刚收购的福州和厦门分厂，希望强强联合共同促销。

　　青啤在做了市场调查后发现，娃哈哈水虽然还不够强大，但是市场铺货面是最广的，销售渠道的整合开始呈现强势上扬的趋势，因此青啤总部很快批准了联合促销的方案，即每箱啤酒中封入一瓶娃哈哈水。

　　没想到的是啤酒市场空间如此巨大，我们每天需要提供1万箱水才能满足青啤的封箱量。结果是终端拿到促销的娃哈哈水没有纸箱囤积，只有上架销售，一些餐饮店中娃哈哈水的铺货率也迅速上升，这次的终端“卡位”令更多的竞争对手感到了难受，娃哈哈水成了名副其实的一线品牌。

　　03年的4、5月份“非典”对销量产生了影响，但对更多对手的打击是致命的。好在我们通过异业合作提高了“生命力”，终端的“卡位”让“非典”过后的消费拉动十分明显，货源开始紧张，6月底公司与铁路部门沟通发了一个专列才解了福建的燃眉之急。尽管有非典的影响，03年我们的水在福建省销量突破了300万箱，市场占有率逼近了15%，成为名副其实的第一品牌，全年不含税销售超过了1.4亿元。

　　随着销售的增长，快速、及时供货方面我们没有了任何的优势，发货周期将成为我们最大的矛盾，况且02、03年浙江市场也是公司增长较大的市场，旺季“抢”货肯定是处于下风。好在由于瓶装水市场的打开，04年销售已经突破500万箱，公司终于同意在厦门同安兴建罐装厂，解决了“恒南”地方铁路运输的矛盾，市场有了更大的发展机遇，新一轮的“卡位”即将展开。

　　卡位由一个先决条件，就是看准形势，定准位置。要先看清球的运动趋势，还要看清对手的动作，否则时机往往转瞬即逝。卡位不可以复制，但可以不断创新。面对新的机遇、新的问题，我们只有迎难而上。

　 [i] 原文同时发表于《销售与市场》2009年12期渠道版

　　李临春,曾担任娃哈哈公司福建省级经理、内蒙古省级经理，有多年丰富的一线实战经验，业绩优良；还曾经担任娃哈哈公司首席营销培训师及督导，有良好的理论基础。电子邮件 linchun8088@hotmai.com

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