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制衡，护航经销商联合体！
7 上页：第 1 页 将松散型联盟做成紧密的联合 华总：不瞒你说，我之前已经联合了我们晋江当地20几家经销商和名烟酒店，准备成立一个酒水销售的经销商联合体。我已经召集他们一起，准备借不久出国考察的机会正式成立，这个目标已经很明确了，但具体操作上，我心里还不太踏实。我想咨询一下，你所接触的经销商联合体是怎么运作的？ 记者：我所了解的经销商联合体有很多种方式，但归纳起来大致可以分为两类：一种是比较松散的、联盟型的，他们之间无论从自身规模还是渠道网络方面实力相当，没有一个非常强势的经销商作为主架，各个会员之间只是有一个约定，更多是在价格统一、渠道终端稳定方面发挥作用，避免价格倒挂的恶性竞争、避免渠道窜货是其主要职能，各个会员经销商之间并没有直接的资本联合，都是某个品牌的分销，地位相当。这种联合体是比较松散的。 还有一种就是以某一个或者几个大型经销商为主体，共同出资成立一个新公司，这个公司在经营、账目管理方面是独立的，联合前的经销商都融入到这个新公司之中，产品资源共享、渠道网络共享，这种联合是非常紧密的，联合体内部的经销商之间经济往来比较频繁，对外的形象比较统一，对于会员经销商的约束也很强，是一种紧密的合作关系。我们了解江西上饶龙升酒业就是采用这样的模式，从现在来看，他们已经拿下了五粮液、长城的代理权，联合体起到了至关重要的作用。 总体来看，在具体操作上，经销商联合体可以概括为这两种方式，其他万变不离其宗。 华总：我的构想是这样的。首先，我个人投资100万，会员经销商每人投资2～5万，这些可以作为发起资金，等联合体成型之后，这些资金可以作为价格体系稳定和渠道窜货的保证金。我需要做的就是把手中成熟产品的价格透明化，各个会员经销商可以在此基础上按照联合体的指导进行加价。这个加价必须是由联合体做出来，保证产品的价格统一，维护市场上的价格稳定，从而让经销商受益。 平衡会员经销商利益决定了联合体的成败 华总：成立的问题已经有了眉目，那么，在联合体成立之后，我们应该如何操作呢？ 记者：这一点关键还是要看代理产品和品牌以及联合体的发展目标。从广义上来说，其实联合体主要是发挥资源整合的作用，包括对上游产品资源的整合和下游销售资源的整合。以联合体的形式出面，在与当地畅销品牌谈代理权的时候就相对容易一些，而这必须要成为联合体产品结构的主要框架，也可以视为给会员经销商的“福利”。对于销售涉及的网络和渠道资源整合方面，是一个比较困难的问题，经销商都希望能够共享别人的资源，而不愿意让自己的资源被别人分享，很多经销商联合体都失败在这一点上。 华总：对啊，你说的资源共享确实是最为棘手的问题。 记者：这一点如果处理不好，经销商联合体势必会因为内部分裂而破产，这种案例屡见不鲜！在内蒙古包头市几年前有个蒙真商贸，就是一家由12家酒水经销商组成的联合体，代理了包括河套、西夏王等名酒，但后来，在配额上出现了问题，因为是当地畅销名酒，旺季的时候供不应求，蒙真拿到的产品在如何给会员经销商分配上出了问题，所有的会员经销商都觉得分配不公，最后直接导致了蒙真的衰败，教训深刻。 华总：那联合体应该如何做呢？ 记者：我觉得可以借鉴一下龙升的经验。每次到五粮液拿货，龙升都会要求会员经销商上报几个月后的需求额，并拿出进货款。这样，到手的产品就会严格按照出资比例来分配，一些经销商内部的配额调整由会员自行协商解决，联合体不予参与。同时，由于是提前预定，当到货后，即使不够，会员经销商也只能责怪自己没有眼光，而不会讲责任推到联合体身上。从联合体的角度来看，这样做就规避了很多风险。还有就是每年龙升酒业都会开两次订货会，除了终端商的订货外，会员经销商也会在这期间规划自己发展方向，同时向龙升提交订单，然后由龙升来统一采购。这些都是操作过程中的一些小诀窍，实际操作中还要视自身具体情况来定。 华总：那你觉得在这个过程中最关键的是什么？ 记者：我觉得其决定性作用的就是如何平衡各个会员经销商之间的利益，说平衡也不太合适，应该说制衡比较好，通过相互制约达到最终的平衡。这并非是说要增加联合体的内耗，而是因为会员经销商具有各自利益，当他们与联合体出现冲突的时候，都想保证自身利益，这就需要通过某种手段来维护联合体的利益，比如通过保证金制约会员经销商损害联合体利益的行为等， 华总：嗯，你的建议我会考虑的，感谢你的建议。希望杂志越办越好，能为我们经销商多多着想。再见。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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