胶着：王老板有内功　　

　　种种迹象表明，王老板迟早要“跑路”，那么最关键的问题就是大户下面的分销商“向左走”还是“向右走”。

　　为争夺分销商资源，公司推出了以下两条政策：

　　1．渠道下沉，小区域经销制。

　　其核心是把大户的分销商变成经销商，也就是争夺大户的分销资源，然后杀掉大户。

　　2．调低价格。

　　为增强对分销的吸引力，公司把原来的促销返点、月度和年终返点全部摊到价格上，一次性降价16%，执行到2009年底。

　　两条政策，直指王老板这样的大户。然而，即使王老板决心撒手，后续的产品成气候之前，他也不会轻易放弃这个品牌。原因是：

　　1．你公司新签约两个新品牌的经销商规模不大，武汉可以乱，但其他地方暂时鞭长莫及，老王可以牺牲武汉进行牵制，但通过分销依然能收获利润。

　　2．经过几年的运作，产品品牌形象已经在各分销区域初步确立，投入少，利润稳定。如换成新品牌，必然经过较长的市场培育，利润无法保障。

　　那么，王老板怎么看待厂家的政策？

　　“廉颇老矣，尚能饭否？”一句调侃之语足以表明王老板已经胸有成竹，信心来源于他在分销渠道的市场运作能力。

　　1．管理水平。

　　采购部门和其他各部门之间联系非常紧密，能够进行较为科学的销售分析和库存分析，畅销产品、形象产品、促销产品条理分明，并根据销售分析和库存状况给分销商供货，定期指导分销商的工作，也就是说，分销商对终端销售产品方面不存在任何顾虑。

　　2．库存和配货水平。

　　虽然瓷砖产品型号繁多，但以雄厚的资金为后盾的王老板能够保证：分销商所上马的产品永远都不会缺货；同时，库存联网方案使分销商能够随时上网查询库存状况，哪怕只要一箱货，配货部也会在24小时内送到分销商手中。

　　3．市场推广水平。

　　王老板的办公OA系统不仅全公司联网，而且全部分销点也联网。市场部的功能非常完善，针对性的促销活动和推广方案随时随地都会在OA系统上讨论，最后在全区域内顺利贯彻执行，每次促销活动每个分销商都有老王的员工现场指导。

　　4．最要命的是，王老板是多品类经营，分销商一般都会经营王老板的几个品类，而不是单一产品，如果没有非常诱人的条件，分销商不可能为了一棵树而丢掉整片森林。

　　现在双方都清楚，厂家目前不可能撤掉王老板，因为他的分销商每个月能够创造170万的销量；王老板也不可能马上撒手，因为他上马的新品牌尚未形成向下辐射的能量。

　　在这个时间的交叉点上，双方争夺的焦点就是分销商资源，这就要看王老板的分销渠道掌控能力能否和厂家在很多地方屡试不爽的价格诱惑相抗衡了。　　

　　封喉之剑难抵化骨绵掌　　

　　公司对武汉市场的处理意见如下：

　　1．处理分销商问题之前，武汉的经销权暂保留；

　　2．以价格诱惑分销商，促使其直接变为经销商，然后对王老板动刀。

　　经过私下和部分分销商接触，晓以大局，两个分销商上钩了：黄石、潜江。

　　潜江实力最强，黄石对公司瓷砖品牌情有独钟，而且他们对其他分销商有榜样作用。

　　马上，公司借口王老板月度销量完成不佳，把这两地直接划归厂家管理。2008年10月份，潜江和黄石两地经销商均发货20万。

　　家门口市场任由宰割，老王心凉之余，当月以缩小进货量相威胁。厂家只好道歉说潜江和黄石只是特例而已。

　　但谁都清楚，厂家期望的是两地的特例尽快变成常规。王老板也清楚，不发货是不可能的，厂家的计划只能干扰，不能左右，他的刁难也只能换来口头道歉而已。

　　第一回合，公司赢了，是价格的利器使公司顺利达到了目的。

　　接下来发生的事情却出乎公司的预料：潜江、黄石的经销商一直到2009年4月再也没有向公司发货，更是大跌眼镜的是，随后两地经销商纷纷要求撤销经销权，要求继续做武汉的分销。

　　这不啻于一枚重磅炸弹。最有实力的分销都不行，谁还敢来趟混水？

　　潜江店面的情况是这样：原设计34个板，现存12个，其余全是垃圾砖；全套的配饰和促销品全不翼而飞；店内各类产品随处乱摆，环境乱七八糟。仓库库存至少还有15万，黄石的情况也大概如此。很显然，运作极其失败。

　　出现这种现象的原因是：

　　1．分销商独立出来之后，所有的品类王老板概不供应，多品类变成单品类，而中小城市消费者习惯于整体购买，分销商难以适应新的运作方式。

　　2．公司把所有返点打包，必然缺少市场支持资金，经销商产品价格虽然很低，但营销费用却很高。他们自主做营销的经验有限。

　　3．王老板的后发制人：不计成本地与他们争抢甚至垄断工程项目；利用市场手段，把非工程业务转为工程处理，进行窜货；打着团购的名义，召集两地分销商的潜在客户到武汉低价销售。

　　王老板这几个轻描淡写的手段，对潜江、黄石的经销商来说却是招招致命，马上丢盔弃甲。而公司对整个过程竟然毫无察觉。

　　现在公司后悔了：如果当初采用强力扶持的手段，凭公司之力，派得力干将直接协助运作，战败王老板可以说毫不费力，但是，刚刚把营销费用全部收紧，大力扶持一个没什么销量的小经销商，几乎不可能。现在只有一声叹息。

　　看来，渠道下沉，价格是因素，但不是关键因素，也决不是变分销为经销这么简单，完善的扶持机制和成型，市场发育的时机，厂家对渠道的控制力，理顺渠道关系，分销商的运作能力，缺一不可。

　　归结到一点：渠道下沉必然要靠市场力量综合作用所形成的整体势能的积累，只凭一招两式，所有的设想只能是空中楼阁。　　

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