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主动防御:把追赶者诱入价格泥潭


《销售与市场 》, 2009-11-02, 作者: 李金良, 访问人数: 2075


  去年,甲集团频频召开高层会议,讨论如何面对后起之秀乙集团的逼人之势:乙集团连续4年高速成长,由行业第八变成现在的第二,销量直逼甲方的60%,是行业老三的1.5倍多,其高速增长毫不费力地得到了大笔的风险投资。挟资本之威,乙集团在全国市场上攻城略地,大有不做霸王誓不罢休之势。  

  作为中国木业的老大,甲集团无法躲避,也无处躲避。前年第四季度,双方在各地频发摩擦,甲集团强力打压,成效甚微,乙集团的市场反而呈现爆炸式提升。  

  毫无疑问,正面对撼的阵地战已经不能打了,只能迂回。出路在哪?   

  和很多行业一样,这个行业技术上五年之内看不到革命性创新,而量产的投资门槛也急剧下降。故此,成本的竞争往往体现在原材料价格上。  

  而经过数年发展,各品牌运营商在终端的硬件比拼上已经几乎走到尽头,终端的竞争方向在于提升推进成交的微观行为,即竞争已由硬到软。  

  乙集团因为融资而有了资本实力,却在投资方的要求下不得不追求短期效果。终端软实力不是一时半会可以提高的,又不存在技术革命的前提,其量的扩张必然围绕两方面:一是价格战,二是策反其他企业的渠道。  

  价格战是损元气的战法,不足畏惧。在渠道争夺上,甲集团只要稳住自身的渠道即可,而乙集团改造收编而来的渠道则良莠不齐,处理不好,内部会发生混乱。  

  同时,在高速扩张中是很难做好除了销售以外的更多环节的,比如物流、售后、终端销售的细节等等。这些环节出的纰漏如果不能迅速弥补,不出半年就会对销售掣肘而产生很多内部矛盾。

  定略  

  基于这种态势,甲集团形成了主动防御的战略方针:  

  1.引诱对手在量大利薄的中档市场开展价格战,但自己不参战;  

  2.稳固自身渠道,防止代理商被策反;  

  3.加强终端软实力建设,提高微观成交概率;  

  4.提高物流保障、售后等服务性工作的水平;  

  5.利用对手对上游尚无觊觎能力的机会,进入上游;  

  6.树立若干战略性典型区域,实施产品升级。  

  这些策略的核心是隐蔽自己,鼓励对方在既定方向上全力进攻,无暇、无力顾及其他方面的竞争,而自己趁机占取上游资源,围魏救赵。整个战略时间跨度,决策层将其定在一年左右。  

  为了验证战略是否可行,必须探明对手的决策思路。于是,在年底之前,甲集团安排了四个试探性工作:

  1.在敏感地区释放价格战信息,发现对手总是有激烈的反应,以此判断其以价格、利润换取报表数字的高层决策思路短期不会发生变化;  

  2.重金收买其集团内部人员,确证乙集团的决策思路;  

  3.利用行业峰会巧妙唱衰自我,与对手所谈的“资本改变行业结构”不同,甲集团代表大谈“规模不经济”的理论,使对手对自己产生误判;

  4.随后,甲集团高层带着对代理商利好的全新政策,奔波于各地召开区域政策会议,将主动防御的策略不动声色安排到各地的执行层面上,同时明确一点:一旦发现代理商与乙集团发生任何形式的暧昧,会立即遭到最为严厉的惩罚。  

  这四项工作成为整个主动防御战略实施的序曲。新年一过,甲集团就安排了第一个回合的较量,主动示弱。  

  第一回合:示弱  

  第一步,开展舆论战。以“不小心”泄露企业促销计划方案的方法,促使对手掀起猛烈的价格战和区域争夺战,进入自己设定的竞争方向。  

  同时,在正面接触的区域,对利润低的中间价位产品不予特殊照顾,而加强在高端、与对手有差异化的产品促销力度。这样,将对手压制在低利润的产品线上——迫使对手在中档市场以价格战来换取对投资人一个好看的报表,扼杀其持续发展的能力。  

  第二步,提升微观成交概率和终端软实力。在这个回合中安排区域导购轮训、一线业务人员轮训,为公司的策略批量培养执行人员。而对外则渲染因为不断丧失固有市场而进行培训,再次给对手以错觉。  

  第三步,对代理商大规模洗脑,交流终端成交的成熟做法,促进代理商思路、行为和操控能力升级,防止在公司局部退让时发生内乱,为整个主动防御战略布下最重要的一颗棋子。  

  第一季度很快就过去了。对手的销量同比增长了20%多,风光无限。甲集团则给出了如下分析:对手高端部分被彻底压制,除去营销From EMKT.com.cn成本几乎没有多少利润增长;自己表面上销量下降,但代理商利润增长15%左右,公司营业利润也增长了5%。这个结果还是不错的。  

  第一回合的结果鼓励了甲集团,立即开始第二回合的安排。


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*折戟守卫战 (2009-07-22, 《销售与市场•渠道版》2009年7月刊,作者:段文智)


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