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营销管理笔记之闹心的渠道奖励政策


《销售与市场•渠道版》2009年9月刊, 2009-10-30, 作者: 肖阳, 访问人数: 4014


  用过程指标考核,容易出现弄虚作假,代理商抱怨“会叫的鸟儿有食吃”;用结果指标考核,容易形成千篇一律。两次调整之后,代理商为何依然无法心服口服呢?

  【现象】

  Q企业在全国有300多家地市级代理商。每年都要制订十几项渠道管理制度,其核心是渠道奖励政策,对销量有着举足轻重的影响。

  营销中心Z总监走马上任之后,提出了“特殊支持型奖励政策”——对全国各代理商区别对待,依据市场潜力、竞争态势、代理商广告及促销计划投入量,给予各地区数额不等的费用支持,少则几千,多则数十万。

  由于各地情况迥异,代理商年初纷纷向公司表决心、提计划。在无法准确预测各地区全年销量的情况下,Z总监只能凭主观感觉决定公司在各地区投入多少资金。

  “会叫的鸟儿有食吃”,这激起了渠道代理商的强烈不满。没拿到支持的地区不停地抱怨,拿到支持的地区还嫌支持太少。公司前所未有地投入了近千万元费用,却换来了代理商大面积的消极怠工、怨声载道。

  这一年成为Q企业销售史上的“滑铁卢”,任务落空、费用超标,销售形势急转直下。

  第二年,为了扭转被动局面,营销中心吸取了失败教训,推出了“返利型奖励政策”——公司不再预先支持各地区费用,一律以全年的实际业绩说话,按不同销量级别给予不同返点奖励。

  但如此千篇一律的政策有失僵化,没有考虑部分特殊市场的具体情况,引发了销量排名前20位的大代理商集体抗议。

  他们认为,“没有投入就没有产出”,竞争激烈的地区仅靠代理商的力量是不够的!而市场广告促销费用全由代理商垫付,公司等着年底坐收渔翁之利,是一种不负责任的态度。

  大代理商的消极直接影响到了中小代理的信心。Q企业销售再度全面下滑。

  渠道奖励政策是一切问题的焦点,两种政策都让代理商十分闹心。

  企业钱没少花却激化了矛盾,究竟该怎样办呢?  

  慎用过程导向政策

  Q企业第一次推出的“特殊支持政策”,实际上是一种“过程导向”政策,这种政策在营销管理中要慎用。

  过程导向与结果导向最大的区别在于评判标准的不同。

  对Q企业来说,有限的营销费用应该投到哪里?

  评判的标准不能依靠拍胸脯、喊口号的形式主义,因为如此一来,那些描绘了“宏伟蓝图”的地区就得到了公司的支持,那些默默无闻、踏实肯干的地区则会受到冷落。

  这种费用支持导向会鼓励越来越多的渠道网络“坐而论道”,而且由于考虑因素过多、随意性太大,下级无法协助管理,很容易将矛盾集于总监一身,使得管理者心力憔悴,按下葫芦浮起瓢。

  “没有好的过程就没有好的结果”,这是许多管理者采用过程导向考核的一个根本原因。他们固执地认为,只要把过程中的所有关键点都考虑到了,理想的结果就会出现。

  但过程导向也存在以下问题:   

  1.指标制订以偏概全。

  不是所有的关键过程指标都能找到,做营销不是搞生产,后者必须标准化,而前者创新性极强。总部规定的过程指标,大多只是常规打法的,而创新性打法有时效果更好,却与奖励无缘。  

  2.指标考核方向错误。

  由于管理者自身信息与能力的不足,对各地区的实际情况无法全面掌握,他们提出的过程指标并非都是增长良方,有时会误导代理商。比如,在广告的投入产出比不断下降时,仍要求各地区大量投放广告。  

  3.指标量化约束过大。

  过程指标越多,越会导致平均用力,抓不住主要矛盾。许多硬性化的过程指标,比如全年必须办多少次促销活动,进多少家卖场,会束缚一线代理商手脚,逼迫其放弃更适合本地区的增长方式,导致主攻力量分散。

  这种用统一管理“消灭”自我管理的方式,使企业整体效率无法实现最优。许多人都只是在过程中,在管理者关心的问题上做一做样子,实际效果很难保证。

  要实现市场的更大效率,就必须充分发挥被管理者的主观能动性!

  要促使渠道自我管理,结果导向是必不可少的,这会调整每一个被考核地区作出最优化选择。 

  中国的改革开放之所以取得巨大成就,与变过程导向为结果导向的管理思维密不可分的,提出“黑猫白猫”理论就是其中典型代表,影响了整整一代人;如果改革初期,继续沿用计划经济事无巨细的管理方式,没有对各地方政府以GDP增长速度论功过的考评方式,相信我们的经济不会得到今天这样的大发展。

  管理从来就不是最高决策者个人的事,它需要所有人的智慧和最广泛的参与。  

  先立规矩,再破规矩  

  Q企业前一年度营销失败,主要是由于渠道奖励政策中的导向问题,那么后来采用了以结果为导向的政策,为什么效果也不理想呢?

  这是因为企业又将结果导向绝对化了。这种“一刀切”似的做法,没能适应激烈变化着的市场形势。

  有企业家认为,管理者主要的工作有两项,一个是立规矩,二是破规矩。

  所谓立规矩,就是要把大量个性化、复杂化的管理问题综合提炼出可以复制的解决办法,这会极大地提高管理效率。

  不必一事一议,虽然每件事可能都还未尽善尽美,但管理者实际上也永远无法得到最佳结果,只能得到在现在资源条件下最满意的结果。所以,放弃个别问题上对100%效率的追求,换取全局问题上的整体效率提高,这个账还是相当划算的。

  懂得“立规矩”后,由于管理者号令清晰,这种管理可以复制,经理层可以按照这种模式分担总监的大部分管理职责,也就提高了市场管理团队的整体效率。

  但不会“破规矩”的人还称不上是一个优秀的管理者。希望用一种方式解决所有的问题,显然过于理想化了。

  Q企业营销当时面临的最紧要问题是,在全国20多个传统优势市场如青岛、石家庄、苏州等地受到竞争对手的强力进攻,如果失去了这些样板市场,Q企业不但会丧失可观的销量,而且会使整个渠道失掉士气。

  这是一定要“破规矩”的,因为规矩是针对“大概率事件”来设定的,往往无法满足那些“离群值”的需要。

  对重点市场只给予普惠的支持力度,等于放弃兵家必争之地,让代理商自生自灭,自己作壁上观,是一种渎职行为,所以也难怪代理商们要联合起来造企业的反了。

  总体而言,以过程导向“一刀切”的渠道管理方式过于凌乱,信息不足、经验不够,这样闭着眼一刀刀切下去,肥的瘦的都有,有人撑死,有人却饿昏过去了,市场不乱才怪;一刀切之后,即使对多数人合适,但个子高的还是被切掉了半个脑壳,忽视了市场的主要矛盾,管理的效率也大大降低了。  


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