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营销管理笔记之地方物流库:扶不起来的“阿斗”?


《销售与市场•渠道版》2009年8月刊, 2009-09-14, 作者: 肖阳, 访问人数: 3180


  原想加强厂家的服务能力,却发现费用激增,补贴多了公司不干,不补贴渠道不干,多出来了近一倍的物流成本,谁也不肯买单。高调大规模建物流分库,却不得不低调收兵回朝。

  【现象】

  为配合渠道扁平化措施,Q企业的销部门决定在全国建立属于自己的地方物流库。

  以往提货时,北京总部采用公路汽运向代理商发货,运输费用由代理商自行负担。但渠道扁平化之后,由于拆分出来的代理商规模很小,没有能力独自从总部提货,这就需要由公司增加服务职能。

  这无疑会增加公司的工作量,也会带来额外成本,而若能借此健全物流体系,提高企业对渠道的控制力,也未尝不是一件好事。

  Q企业先后在广东、山东、新疆等地设立了10余处物流中心。但很快他们就发现了问题。

  设库之后,大中型代理商普遍觉得公司运费加价太高,所以还是愿意按老方法到北京提货,而小代理商提货量有限,导致各地物流库十分“清闲”。

  举例来说,浙江省的杭州库设立半年,江浙一带代理商根本不买账。新库明存实亡,每天只产生费用而几乎没有收益,最终只好倾仓处理,收兵回朝。

  云南昆明库的情况好一些,但管理过于混乱,由于与别人合租库房,产品与化肥、沙石等污染性货物放到一起,造成意外损失。

  除破损之外,货物错发、漏发甚至监守自盗的问题也比较突出。一年多的时间里就有几十万的货品对不上账,业务代表换了一拔又一拔,已找不出明确的责任人。

  在问题层出不穷的情况下,Q企业停止了各地物流库建设,但也心有不甘。

  让他们想不清楚的是,理论上明明是行得通的事情,为什么分库总是建立不起来呢?   

  四种新增成本抵消物流规模优势   

  成本居高不下是Q企业外地物流库夭折的最直接原因。

  通常讲,规模的扩大可以减少单位产品的物流发货成本,但对于Q企业这样一个管理还有待完善的企业来讲,把原本由代理商分别负担的物流责任都揽到自己身上,反而增加了流通环节的成本,形成了额外的费用支出。

  调查表明,有四种新增成本同时出现。

  1.人力成本:

  设分库后,为保证控制力,公司从北京总部派业务人员管理,每人每天食宿补助为150元左右,再加上工资,一名库管人员直接人工月支出达6000元左右。而原来代理商操作时,因雇用当地人员,只要1000元即可,在这方面就多出了四五倍的费用。

  有些大型库还要辅助设立办事处,由此产生各种额外成本。

  2.管理成本:

  由于增加了二次装卸,原来直接发到销售终端的货,现在多了一次搬进搬出的费用,装卸费、破损率都有提高。而且,派驻远地的仓库管理员,天高皇帝远,也不可能像代理商那样把仓库当作自己的大后院来管理。

  3.信息成本:

  由于对道路和环境不熟悉,派驻人员的工作成本远远高于当地员工,比如,由于不熟悉交通,他们可能会出门打出租车,然后编造各种理由报销;比如对当地不熟悉,寻找库房时大方出手,再也不会像代理商为自己寻找仓库时那么精打细算。最终,信息成本又加回到了企业身上。

  4.操作成本:

  过去代理商提货时,长途往往选择空车配货,费用相对较低。比如,从北京到昆明,平均每台产品运费180元,而公司接手后,这一费用上升到了220元。

  短途运输也是同样道理,过去代理商从所在城市向乡镇配货时,常常会凌晨四、五点出发以避开交通监管,这样车里可以多码放几层产品,一趟顶两趟。而公司派驻人员是正常上班,一样的货往往要多跑几个来回,短途成本一般都会提高50%左右。

  这样算下来,就出现了一种奇怪却又合理的现象——过去代理商自己分别设库,规模小,有6%的费用也就够用。而换成企业来做,由过去幅射一地变成幅射数省,规模大了,但费用却更高,明暗费用达到了10%却还不够用。

  只要是总成本上升了,矛盾也就凸现出来。补贴多了公司不干,不补贴渠道不干。多出来了近一倍的物流成本,厂、商谁也不肯买单,陷入两难。

  所以,大多数代理商还是按老办法直接到总部提货。而分库一旦无法维持发货规模,长期入不敷出,大多会关门大吉。

  厂商之间由谁来负责物流,这不是一厢情愿的问题。  


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