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营销管理笔记之地方物流库:扶不起来的“阿斗”?


《销售与市场•渠道版》2009年8月刊, 2009-09-14, 作者: 肖阳, 访问人数: 3282


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  厂家难以取代代理商的八大平台作用  

  自建各地物流的背后核心目的是推进渠道扁平化。

  把原来由一级代理商托管的二级专卖店网络都争取到自己手中,这样企业不但能增加对渠道的控制力,而且可以省去原来地市级代理商加价部分的“不必要”费用。这种看似正确的出发点,恰恰成为了Q企业渠道战略中最致命的失误。

  要搞清这一问题,首先必须对渠道中的一级网络的价值有个全面了解。

  一般讲,在生产制造型企业共有的先天短板上,一级代理商具有八大平台作用,可以与企业形成有效互补。

  1.物流平台:

  如前所述,代理商利用自己地理上、信息上、管理距离上的相对优势,可以节省企业的物流成本。他们恰如一条条毛细血管,将企业的产品传递至消费者手中。而一般来讲,企业要做到同样流通效率,付出的时间成本、建设成本太大,往往得不偿失。

  2.资金平台:

  代理商从厂家提货一般是现款,而对下属终端专卖店多数采用赊货方式,这样就如在渠道中投入了大量的“无息贷款”。这种资金平台作用等于为产品投入了现金流。而换由企业来做时,库房多了会大量占压铺货资金,无论是利息支出,还是现金流趋紧,都会令企业最为痛苦的事。

  3.促销平台:

  越是终端的网络,往就越不具备促销方案设计与执行能力,这时候企业是不可能全部照顾到的。代理商自发地在当地组织促销活动,等于减少了企业总部的人力、资金投入,还能产生因地制宜的效果。如果失去这一层级的支持,终端网络就会因缺少促销活力而萎靡不振。

  4.品牌平台:

  大中型代理商由于与企业利益捆绑得更为紧密,他们不再一味关心短期利益,转而为中长期考虑,进行品牌宣传与广告投入,这相当于企业凭空增加了一倍以上的品牌建设费用。而一旦被扁平拆分之后,大代理商换成了几家小代理,就没人肯在品牌上花力气了。

  5.管理平台:

  在区域市场,企业事事直管,管理成本大增。把部分职能授权下去,代理商身处前线,反应及时、处置准确,可以形成对终端网络的实时监控。无论是效率上,还是成本上,都比企业远隔千里伸手去管,结果要好。

  6.信息平台:

  过于扁平的渠道网络,往往不具备信息的收集与传递功能。这是由其所处位置决定的,即越小的代理商越不肯“抬头看路”。企业一旦失去了系统的市场信息来源,就会产生反应迟缓、判断失灵的大问题。如果依靠自身的人力、资金投入,来解决这种信息散乱与信息缺失,那么付出的成本大增,及时性也很难保证。代理商在这方面的隐性作用往往会被忽视,实际上,在信息决定成败的现代销售理念中,这才是最重要的一个环节。

  7.售后平台:

  产品不是卖出去就完事大吉,小到常用零部件维修,大到售后服务突发事件处理,代理商一级网络的平台作用意义重大。扁平化之后,代理商往往只守住自己中心城市的大本营,下面乡镇的事就不去管了,这样终端自身售后力量薄弱的问题就表现出来了,或者产品返回总部维修时间太长、或者出现突发事件总部没有精力管。长期如此,终端的生存都成了问题。

  8.维护平台:

  地区市场需要维护。一旦出现工商查处、媒体曝光,代理商在当地的人脉关系就相当重要了。小代理不能帮助企业“摆事”,这样企业就要付出更大成本。遇到竞争对手强力阻击时,分散后的各个小代理抵挡能力很差,形成不了统一的反击行动,这样市场份额的维护也就谈不上了。所以,由大代理组成的市场防线也是企业最有价值的“隐形”资产之一。

  实践中,营销人员因在条件不成熟时强力推行渠道扁平化,使渠道丧失了部分功能。他们为此想出了种种补救措施,却使糟糕的情况变得更糟:

  ★因损伤物流平台,只能强行在各地建分库,直接导致营销成本攀升;

  ★因损伤资金平台,全国库存积压增大,间接导致企业总体现金流趋紧;

  ★因损伤促销平台和品牌平台,使广告与促销费用越来越捉襟见肘;

  ★因损伤管理平台,市场监管开始松懈,终端造假、窜货现象抬头;

  ★因损伤信息平台,无法及时汇总信息,造成市场反应迟钝,影响战略决策;

  ★因损伤售后平台,不得不考虑增设区域性的维修中心,导致企业售后费用增加;

  ★因损伤维护平台,原本可控的突发事件演变为市场灾难,渠道抵挡力明显下降。

  在这个过程中,大量本由代理商负担的工作转嫁到企业身上,营销部门原有的市场职能干不好,还不断请求公司增加物流支持、财务支持、人力支持,结果销量没有上升,人、财、物的缺口却越来越大,一些营销管理者连代理商的电话也不敢接了。

  事实上,把资金不充裕、促销能力弱、售后水平低的终端专卖店都从原区域独立出来,升格为企业直管的代理商,对这些终端本身也不是一件好事。

  跟踪调查表明,强行扁平化后,Q企业新设的小代理商当年死亡率高达40%,次年死亡率也有25%,3年之后,基本上原有销量就所剩无几了。原本在地区渠道上“攥紧了的拳头”被分散成一个个单独手指,最终被竞争对手逐个击破。  

  被忽视的前提条件  

  总体而言,渠道扁平化对企业来说是一件杀伤力很强的武器,一不小心就会先要了自己的命。

  在这个战略问题上,做急了、做早了实际上是一种破坏,未立之前不可轻破。

  各地物流库生存困难,不单单是战术执行上的问题。渠道战略思想不改变,问题还会以其他形式表现出来。激进化的渠道措施有时会欲速不达,而这正是企业陷入种种不利困境的根本原因。

  事实上在近几年的实践中,中国企业管理者越来越发现,渠道扁平化并不一定能增加企业效益,有时还由于破坏了厂商间“生态平衡”,最终削弱了企业的整体竞争力,连原有的市场效率也丧失了。

  2007年,曾在渠道扁平化上一马当先的方正科技感受到了其中的问题,权衡之下还是决定重回传统渠道模式上去,这也可以看成是扁平化在中国众多不成功案例中的一个典型。

  那么,为什么渠道扁平化在中国实践效果不佳呢?“不知道前提条件”,是国人在运用这一渠道战略时最大的缺憾。

  渠道扁平化的“定义域”是什么呢?

  最重要的边界前提就是企业自身要有足以支持扁平化的综合实力,尤其是营销实力。

  当实力足够强时,厂家直销、完全自建渠道都是可以的,但如果太弱,则扁平化就无异于火上浇油、雪上加霜,会导致情况瞬间恶化。  

  今日切记: 

  1.对于国内大多数中小型生产制造企业而言,盲目渠道扁平化并不是好办法。这是由于他们在人力、财力、物力上还存在着先天不足,比如:营销人员一线经验少,操作市场的水平可能比代理商还低;企业自有资金有限,不足以支持大规模市场基础建设;管理水平不够先进,自己管理却带来效率损失……

  2.综合实力很强的大型企业及跨国企业,他们有能力也有必要实行扁平化,但这不代表其他企业可以跟风照搬。尤其是中小企业,要做自己擅长的和与资源匹配的事。

  3.始终关注真理的前提条件,有时要比关注真理本身更为重要。

  《销售与市场》渠道版编辑部, jamesfan@vip.soh.net ,010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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