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建材企业营销管理成功的第一阶段

突出长板,构建强大的“专有能力”


中国营销传播网, 2009-07-31, 作者: 山峰, 访问人数: 3024


  在讲叙具体的操作要点之前,我们要建立一个模型,以便于我们更好的理解企业管理能力。我们认为,企业的盈利模式和营销From EMKT.com.cn模式是基于企业能力的,而企业能力的来源只能有2种:硬件能力和软件能力。这2种能力的来源是3个要素:队伍建设,组织架构,运营体系。其中,队伍建设相当于企业的硬件,如果企业是一部手机的话,零件的质量好坏是基础,队伍就是企业的零件。而怎样配置这些零件,决定了组合后的效果,同样的电线,灯泡,经过并联设计和串联设计的效果是截然不同的,将人才设置在哪个层级?哪个职能?设计多好的人才?是组织架构解决的问题。最后,为了匹配所选定的组织架构,需要设定相应运营体系,举个例子:如果是集权型的组织,必须匹配长流程,高规范的运营体系,而分权型组织,匹配短流程,强调应变的运营体系。

   

  在第一阶段,适合企业的组织架构是这样的:

  a) 设立防火墙:建立一个初期有效的“通用管理”框架

  构建“专有能力”,首先在组织结构上予以设计,突出重点,保持控制,具体而言,有2大要点:财务垂直化管理,其它职能打包。前者是从战略安全方面考虑的,后者是工作任务的技术特点决定的。

  i. 财务垂直化管理

  在企业集中力量发育“专有能力”时,没有太多的束缚,追求“有没有”,不追求“好不好”,以练出专有能力为目标,没有各类的文件,规范,监控。但是,财务是唯一的一根绳子,是战略安全的底线,这个阶段的财务,要做到3点工作:一:财务采用“收支两条线”管理。即销售回款和费用支出“分线”管理。可以有效地控制、甚至杜绝分公司、办事处挪用货款的风险。二:采用“费用分立”的全面预算管理。这样可以明确费用资源的结构,也进一步可以梳理清楚总部和分公司、分支机构费用使用额度,尤其是战略性和战术性业务费用“分立”,可以使总部和分公司、分支机构明确费用使用的权限、额度,并在额度限定范围内,根据市场竞争需要和战术性业务费用资源,灵活决定具体的策略和政策。三:一线财务人员都为总部派驻人员。即行政上、人事上、分配上、考核上财务人员都是对财务体系负责,不对业务负责。

  ii. 将其它职能打包归属于营销中心

  企业除了财务和销售部门外,还有什么职能部门呢?订单,仓库,物流,售后,市场部,行政人事部,工会?统统打包扔进营销中心,有能人坐镇的设立部门,无能人值守的设立组,并入其它部门,组都没有的,单人负责也行,单人都没有,如果可以,不设也罢.很多企业家朋友会说,其实我们也想这么设,就是不太放心。我们认为:在企业的这个阶段,有一个现实就是招不来人才,人才不足!在这个阶段,企业还缺少国内一流公司的光环,薪酬设计通常还不具备优势,即使有高薪,在薪金内部不平衡带来的同事压力加上调配资源靠交情的环境下,外来和尚是面临很大的压力的,最终会水土不服,流失严重。您看,曾国藩,朱元璋的部队在初期时全都是亲朋,乡亲为班底的,这个过程是不可避免的。那么,在这个刚性限制下,您的组织设计当然要是“人耗”低的结构设计,所以这个阶段一定要遵循长板理论,重点打造自己的专长,不要试图样样精通。

  b) 识别关键职能,进行工作分析,设计“短流程,技能集中”的部门分工

  接下来就是如何设计组织了,关键问题是要识别企业的关键职能,我们可以这样来寻找,您的企业靠什么生存?欧普照明做的产品很普通,通用型产品,品类不全,它的回答是靠3000家店中店,他们的店中店实质上是专区的概念,那么,维护管理店中店,不断提升单店销量是公司的关键职能。为此,它配了区域平台,这个平台帮他完成现场促销,路演,小区推广,售后,区域经销商排名,奖励,淘汰机制……4年下来,人员发展到了1500人,总部的表格上很清楚的知道下周有多少场路演,多少次小区推广,并无半点花巧,依靠组织的协同,纪律实现有计划的运作市场,名利双收。欧派橱柜呢,它的回答是专卖店,要开大店,环境能让顾客眩晕的店,所以他的职能围绕此点展开,它在广州挖了很多空间设计的设计总监级的人才,像业务人员一样的驻点,仅福建就有2名这样的人才轮流跑,现场帮助解决任何装修中的问题。按普通的组织设计,我们怎能设计这么大的一个设计部,这么高的预算?(全年过千万)而且,这些人才到了每年10月后,基本是领空响的,因为10月后通常没有新店装修,他们仅作一些象征性的工作。通过这两个例子:您一定明白了什么叫识别关键职能,重点发育功能。那么,只剩下一个问题,其它职能如何协同关键职能,我们实战中总结的办法就是千万不要在这个阶段搞外企的流程管理,我们要搞部门管理,我们的一个客户是这样解决这个问题的:“安排一个头多抓几个职能,我就管好这个头就行”所以,后台除关键职能外,高度集权,这样长流程变成短流程(因为大量环节在一个部门内部解决了)流程管理变成部门管理,很适合企业上手。


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