在第二阶段，适合企业的组织结构是这样的：

　　1. 利用新的形势压力，促使职能的独立

　　企业成功的经过第一个阶段后，一切都会呈现欣欣向荣的景象，但是，也会感到有些不和谐——以往是辅助部门的一些部门开始被企业高速发展所累，几乎全体脱力，跟不上队伍了。这个时候，千万不要把这些职能的重要性依旧看得同第一阶段一样低，不要简单的把频频的失误看成是人的因数，怪罪于人，这个阶段，这些部门的工作随着工作量的巨增，部门的工作难度和第一阶段不可同日而语。这个时候，我们要即时调整观念，就能抓住好的机会，迎来公司的第二次大发展，机会在哪呢？机会存在于明星高管这个时候正是身疲力竭的时候，正好顺势促使这些通用型职能独立出来，使高管得以精耕细作自己的领域，组织得已从权力组织向责任组织转型。

　　在第二阶段，适合企业的运营体系是这样的：

　　2. 文武官的互调制度建立

　　物流，仓储，计划，订单，售后等部门独立出来后，开始要规划发展，举个例子：您公司此时的规模是10亿，可这些部门的现有能力应对的应该是5、6亿的规模（所以天天冒火），您要按20亿的规模来组建这些部门，因为部门的组建是需要花费时间的，而您的公司会在这一段时间内继续前进。那么，这么大的一个部门规模比原有的规模可能大了5倍左右，这样一个部门的巨变，最为重要的当然是人才的获取，我们很多企业家就是在这个阶段满世界找人。我们迪智成在实战中摸索出了一套成功的方法，就是文武官互换制度，简而言之，在销售系统抽干将回来承担后台部门的扩建，原后台人员有一部分可以到销售系统中去。这样做的好处巨大：一：可以快速拥有人才。此时销售系统开拓性人才很多，调来后台进行开拓性工作正好合适，远比在市场上找“熟练工”好得多。二：工作质量高 销售人员往往更能做出适合企业特征的系统，更能协同前台。三：战略安全性好 因为有了文武官的互调，会推动企业内部薪酬平衡，未来的高管人选不会断层。

　　3. 配置外部咨询公司

　　部门的“头”选定了之后，要找各类的专业咨询公司来帮助他们快速建立部门。这个时候，部门的新班底可塑性极强，学习能力高，只是暂时还是门外汉，需要咨询公司的帮助，快速的嫁接先进的知识，而且用大的投入突破爬坡期，直接进入新的平台运行。2008年，我们对一个7亿规模的公司进行了物流部门的改造，改造前帐实不符，出货量无法满足订单量，单价高昂，运输不稳定，信息反馈很差，经过3个月的艰苦工作后，订单部门每天自动接收没车货物的所在地，从车间到客户之间所有问题——仓库损失，运输损坏，客户拒收等一律能做到赔付，仓库隔日盘点，物流速度和正确率提高，物流成本反而下降了0.5%。

　　4. 给予高弹性的预算支持

　　在部门的扩大中，最为需要的是资金支持。原来的部门本来就是低于平均水平投入的，现阶段，面对巨大的产能，首先需要改变的是生产方式，增加适合大规模生产的设备，拆分工序，这些都将是需要资金支持的，另外，在部门优化的过程中，难免会有种种计划意外的投入，需要预留足够的弹性预算。

　　5. 按第一阶段的模式逐项练出组织职能

　　在实行过程中，其实会比第一阶段容易很多，因为，这个阶段的工作外部环境没有市场的变化那么快，也不存在高强度的对抗，技术难度在外部公司和内部精英的合力下容易克服，见效会很快。需要注意的是：在总结经验，模式成型时，要将操作文件仔细的写到岗位手册中去，我们这些从销售掉过来的部门领导个人魅力十足，领导能力强，在岗位手册粗一个等级的情况下也能将部门运作得很好，但是正是这点，一定要按专业要求，将岗位操作细化，将后台运作流程化，否则，随着时间的推移，部门领导无法调动，企业的工序文化错过了最佳建立时间。

　　6. 前后台更紧密的协同，实现企业在部分营销职能上的“运营柔性”

　　在后台部门“二次扩建”后，要进行部门边界的调整，直白的语言是：为了工作的质量，需要合作，后台部门不要一竿子插到底，要跟前台协同，真正起到支持的作用，减少把控资源的负作用。例如：市场部负责广告主题的表达，创意画面的设计，然后把预算下放到各区域，各区域自由调配资源，决定什么时候做，做的场次，还有对不同的市场进行赠品，促销力度的调整等等。人力资源部门也下放部分考核权，但帮助区域把控总数，基本素质，部分评测等。

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建材企业营销管理成功的第一阶段 （2009-07-31, 中国营销传播网，作者：山峰）